Инвестиционные затраты — это затраты, возникающие при реализации инвестиционных проектов, связанных с расширением действующего или созданием нового бизнеса. От результатов реализации инвестиционных проектов напрямую зависят не только «сегодняшние» инвестиционные затраты, но и «завтрашние» операционные затраты.

Вообще говоря, инвестиционные затраты возникают не только при открытии магазина (магазинов), т. е. при организации бизнеса «с нуля». Они могут быть связаны с расширением действующего бизнеса — созданием новых торговых точек или строительством собственного нового центрального распределительного комплекса. Или даже могут быть связаны не с расширением действующего бизнеса, а с привнесением в него некоторых качественных изменений. Например, это может быть перевод торговых точек на новый формат.

Сначала скажем об особенностях инвестиционных затрат.

Инвестиционные затраты — это затраты, возникающие при реализации инвестиционных проектов, связанных с расширением действующего или созданием нового бизнеса. От результатов реализации инвестиционных проектов напрямую зависит последующий уровень операционных затрат. Отсюда вытекают и следующая особенность, следующая сложность в управлении инвестиционными затратами:

«Необходимо рассматривать не только уровень инвестиционных затрат, но и уровень операционных затрат, который будет следствием произведенных инвестиций».

Иными словами, при управлении инвестиционными затратами надо добиваться сбалансированности между производимыми сейчас инвестиционными затратами и операционными затратами, которые возникнут в будущем.

Поэтому абсолютно неверным будет использование целевой установки по непременной минимизации инвестиционных затрат. Изрядно сэкономив сегодня, можно разориться завтра.

Так что правильнее даже говорить не «работа по снижению инвестиционных затрат», а «управление инвестиционными затратами».

Собственно, данный принцип уже представлялся нами в статье «Снижение затрат на предприятии розничной торговли. Часть 1.: сокращение затрат на торговое оборудование». Напомним, что там мы рассматривали затраты, связанные с оборудованием, и говорили о том, что надо принимать во внимание как стоимость оборудования (инвестиционные затраты), так и последующие затраты на его содержание и эксплуатацию (операционные затраты).

Итак, как же должно быть организовано управление инвестиционными затратами?

Подробно ответ на этот вопрос представлен в нашем «Руководстве по снижению затрат на предприятиях розничной торговли». Но основные, ключевые подходы к управлению инвестиционными затратами мы представим в этой статье.

Независимо от того, открываем ли мы магазин «с нуля», или речь идет о развитии уже существующего бизнеса, в любом случае мы имеем дело с инвестиционным проектом. И управлять этим инвестиционным проектом надо как проектом (извините за каламбур!!), т. е. применить к нему все правила проектного управления. А это значит, что необходимо выполнить два основных условия.

Первое условие.

Должен быть определен руководитель проекта и создана проектная группа (группа запуска).

Причем, если «рядовые» участники проектной группы могут быть «совместителями», т. е. вместе со своими функциями в рамках проекта одновременно выполнять и свои текущие обязанности, то руководителя проекта лучше сделать «освобожденным».

Обращаем внимание на следующую ситуацию, особенно вероятную тогда, когда бизнес только создается, т. е. создается некая розничная сеть. В этом случае, очень велик соблазн сделать так, чтобы будущий генеральный (исполнительный) директор сети одновременно был бы и менеджером проекта.

Чем плоха и чем опасна, по нашему мнению, такая ситуация?

Первый подвох. При «запуске» нового бизнеса инвестиционная деятельность очень незаметно переходит в текущую, операционную деятельность. И поэтому, когда менеджером проекта по созданию бизнеса выступает генеральный директор, он в какой-то момент начинает разрываться между управлением созданием бизнеса, и тем, что уже создано. В результате такого «дуализма», в большей или меньшей степени, но генеральный директор начинает не поспевать или там, или там.

Второй подвох. Для всякого менеджера проекта (по созданию бизнеса), независимого от того, является менеджером проекта генеральный директор или специальный освобожденный сотрудник, действует следующая мотивация (эта мотивация может быть определена собственниками бизнеса или даже установлена самим менеджером на подсознательном уровне):

• Выполнить все работы, представленные в проектном задании;
• Выполнить эти работы в срок и качественно;
• Уложиться в бюджет проекта.

В этой мотивации «нет места» будущим операционным затратам. Иными словами, менеджер проекта «заточен» на то, чтобы успешно реализовать инвестиционный проект сегодня. Но он совершенно не расположен думать и заботиться о том, как проявят себя результаты проекта завтра. Все это, вольно или невольно, вводит менеджера в искушение не думать о завтрашнем дне, о будущих операционных затратах.

Чтобы обойти данные проблемы, по нашему убеждению:

• При организации бизнеса не должен назначенный генеральный директор выполнять еще и функции менеджера проекта. Для этого должен быть выделен «специально обученный человек»;
• В проектную команду должны войти сотрудники, которые далее будут непосредственно участвовать в эксплуатации (использовании) создаваемого в ходе проекта объекта. Таким образом, «рядовые» участники проектной команды выступают консультантами и арбитрами деятельности проектного менеджера. Проще говоря, помогают подготовить ему варианты оптимальных инвестиционных решений. И контролируют его деятельность с точки зрения обеспечения баланса между инвестиционными и операционными затратами.

Второе условие.

Должна быть создана и использована в ходе проекта необходимая проектная документация.

Причем речь идет не только и не столько, в частности, об архитектурно-строительных проектах или проекте расстановки оборудования в магазине. Под проектной документацией мы понимаем, в первую очередь, «План-график проекта» и «Бюджет проекта».

«План-график проекта»

Ключевой в «Плане-графике проекта» является информация о выполняемых при реализации проекта действиях и ответственных исполнителях этих действий.

На практике, очень часто,
или ряд необходимых действий вообще не выполняется,
или действия выполняются неверно и не в той последовательности,
или ответственными исполнителями этих действий являются не те, кто должен быть,
или ответственных нет вообще.

Чтобы избежать этих недостатков, перед началом проекта надо сделать следующее.

Для начала необходимо подготовить «Перечень действий по открытию магазина». (Если содержанием нашего инвестиционного проекта является открытие торговой точки.) В этом перечне кроме самих действий представлены ответственные исполнители и «контрольные точки» — результаты, которые должны быть достигнуты по итогам выполнения действий.

Данный перечень должен быть структурирован в разрезе следующих основных этапов процесса по открытию магазина:

• Обследование объекта (для открытия магазина)
• Подготовка проектной документации
• Проведение тендеров и заключение договоров
• Проведение строительно-монтажных работ
• Выкладка товара
• Техническое открытие

В качестве примера ниже приводим фрагмент данного перечня, относящийся к Этапу 1. процесса — этапу обследования объекта.

Этап 1. Обследование объекта

Далее этот перечень «перекладываем» в EXCEL-евскую табличку, добавляя туда еще одну колонку — «Сроки».

Таким образом, получаем готовый «План-график проекта».

«Бюджет проекта»

«Бюджет проекта» — это документ, отражающий финансовые аспекты реализуемого проекта: инвестиционные затраты и движение денег.

Зачастую на практике «Бюджет проекта» отражает только сумму инвестиционных затрат, которые надо будет понести в ходе проекта. Т. е. «Бюджет проекта» фактически является «Бюджетом инвестиционных затрат».

Да, мы говорим, в первую очередь, об управлении именно инвестиционными затратами. Но не менее важным является и управление движением денежных средств в ходе проекта.

Во-первых, если не планировать платежи и не готовить под них «запас» денежных средств, то будет сорвана закупка необходимых ресурсов, и сроки реализации проекта превысят планируемые.

Во-вторых, правильное или неправильное управление движением денег непосредственно отразится и на величине затрат.

Например, если из-за отсутствия денег план-график работ по проекту «сдвигается», и реализация проекта затягивается, то увеличиваются затраты на содержание участников проекта. Еще пример. Для реализации проекта привлекаются заемные денежные средства. По ним, конечно же, надо выплачивать проценты. И если должным образом не вести планирование будущих платежей, то заемные деньги можно получить раньше, чем необходимо, или в сумме большей, чем необходимо. А величина процентов за пользование заемными средствами увеличится.

В-третьих, планирование платежей заставляет нас лишний раз задуматься над тем, а не стоит ли поторговаться с поставщиками.

Например, мы собираемся открыть магазин на арендованных площадях. В «Бюджете проекта» запланирован соответствующий платеж — «Оплата аренды». По сложившейся практике, арендные платежи начинаются с периода, когда мы получили «физический» допуск на арендуемые площади. Допуск то мы получили, но фактически площади еще не используем — готовим их под открытие магазина. Почему бы в такой ситуации не получить «платежную отсрочку»? Т. е. «сдвинуть» первый платеж, договориться с арендодателем о том, что первый платеж мы проведем через месяц после фактического открытия магазина. Ведь при подготовке магазина к открытию у нас и так большая потребность в «живых» деньгах. Пусть, хотя бы частично, эта потребность уменьшится за счет того, что арендные платежи мы будем финансировать не из инвестиционного бюджета, а из выручки, которая появится после открытия магазина.

Таким образом, «Бюджет проекта» фактически должен включать в себя:

• «Бюджет инвестиционных затрат», который будет отражать, в разрезе статей, сумму инвестиционных затрат;
• «Бюджет движения денежных средств», который будет отражать, в разрезе статей и периодов, суммы платежей.

И, конечно, все не должно заканчиваться подготовкой двух указанных документов. По мере реализации проекта необходимо постоянно сверять запланированные результаты и фактически полученные. А для этого и в «Плане-графике проекта», и в «Бюджете проекта» должны быть две «колоночки» — «План» и «Факт».

Как видите, два представленных условия управления инвестиционными затратами не являются какими-то сверхсложными. Так что соблюсти их вполне можно.

А эффект, получаемый от выполнения этих условий, достигается значительный.

Из нашей практики мы вывели такую статистику:

«Даже соблюдение только двух представленных правил (условий) проектного управления позволяет в двух проектах из трех:

— выдержать сроки реализации проекта (или совсем чуть-чуть «вылезти» за пределы этих сроков.
— уложиться в установленный бюджет инвестиционных затрат проекта».

А когда правильно реализован сам инвестиционный проект, то и последующие операционные затраты (при эксплуатации созданного в ходе проекта объекта) тоже будут «правильными».

© Александр Лира
© «Клуб Борцов с затратами» (http://www.costkiller.ru/)