Соколовская Елена

Российские управленцы пробуют себя в роли бизнес-наставников, но их подчиненные от такой заботы отказываются, потому что помощь оказывается весьма неуклюжей. Елена Соколовская за годы практики нащупала главные недостатки отечественного коучинга и предлагает способы, как этих ошибок избежать.

Коучинг — бизнес инструмент руководителя

Сегодня многие организации используют коучинг для работы с сотрудниками. Но, к сожалению, этот замечательный инструмент не всегда приносит ожидаемые результаты, а порой, наоборот, вызывает отторжение как у рядовых сотрудников, так и у менеджеров.

Из-за чего это происходит? Какие ошибки чаще всего совершают руководители, неумело использующие коучинг? Как этого избежать? Как сделать коучинг руководителя с подчиненным комфортным, а главное — положительно влияющим на достижение целей организации и сотрудника?

Эти вопросы я и хочу обсудить в своей статье.

Я являюсь бизнес-тренером в крупной организации, где коучинг обязательный компонент развития сотрудников. В зоне моей ответственности развитие этого навыка у менеджеров в рамках стандартов компании.

Мои знания и опыт дают возможность ответить на эти вопросы, чтобы помочь руководителям смело использовать коучинг как мощный инструмент развития сотрудников.

Я выделила те моменты, с которыми связаны основные ошибки у коучей –руководителей, описала к чему они приводят и как их избежать.

1. Цель и тема коучинговой беседы

Если не выбрана адекватная тема, для коучинга время и силы потратятся впустую.

Какие темы лучше выбрать для коучинговой беседы?

1.Например, в нашей организации в функции руководителя любого уровня входит анализ ситуации на его территории. Чтобы анализ был предметный, определились c KPI — это измеримые показатели, которые помогают составить полную картину ситуации, динамику продаж в сравнении с прошлыми периодами, динамику относительно рынка и конкурентов.

Также определены KPI деятельности сотрудников. Это тоже измеримые показатели, которые можно проанализировать на основании отчетов сотрудников. Например: количество клиентов, количество встреч с клиентами, количество заключенных контрактов. На основании этого анализа выявляются критические точки или зоны, требующие развития. Вот они уже могут являться предметом коучинга.

2. Другой предмет коучинга — анализ навыков подчиненного на основании супервизии (наблюдения), которую проводил руководитель. Здесь тоже важно сфокусироваться на одном-двух ключевых навыках, которые больше всего влияют на достижение результата сотрудником.

Есть вопросы, по которым нет смысла проводить коучинг. По ним руководитель должен давать прямую обратную связь. Это касается выполнений определенных жестких, но простых правил, они должны просто четко выполняться. Например, соблюдение регулярной отчетности.

Прежде чем начинать обсуждение с сотрудником, руководитель должен для себя сформулировать тему и цель коучинга. На что он будет влиять, какие навыки развивать, и как это отразиться на результате.

Учтите, что для малоопытных сотрудников адекватнее использовать директивный стиль коучинга, для более опытных и продвинутых не директивный (Майлз Дауни, «Эффективный коучинг»).

2. Атмосфера коучинга

Основная цель коучинга в организации — создание пространства для решения бизнес задачи. Это возможно только в атмосфере доверия, позитива и конструктивности. Сотрудников, как правило, напрягает общение с руководителем, а в состоянии скованности не все способны к конструктивному мышления. Как создать такую атмосферу?

Максимально настроиться на одну волну с собеседником, активно слушать, давать позитивную обратную связь, использовать вербальные подушки (искреннее признание, комплименты, благодарность) — вот необходимый арсенал для создания атмосферы (или как еще говорят профессионалы раппорта, подстройки к собеседнику).

Очень важно, чтобы коуч-руководитель был искренне заинтересован в развитии сотрудника, проявлял уважение к подчиненному как к личности, даже если не совсем удовлетворен результатами его работы. Недопустимо повышать голос, использовать обвинительные интонации. Будьте мягкими с людьми и жесткими с фактами. Только в этом случае коучинг достигнет основной цели — повысит мотивацию сотрудника, а значит, и его результативность.

Да, «волшебный пендель» — это тоже инструмент, но не надо его путать с коучингом.

Задача руководителя — определить, в какой ситуации, для кого, какой инструмент выбрать.

3. Умение слушать

За несколько лет работы я убедилась, что навык слушания является наиболее сложным для многих руководителей. Люди привыкают говорить и не умеют слушать других. Коуч — это проводник, который направляет и ведет к правильному решению через правильные вопросы. В процессе слушания нужно уметь отделять факты, мнения, эмоции. Правильное слушание подразумевает:

1. Постоянную обратную связь: перепроверку «Я правильно понял, ….то есть…». Здесь важно уметь просуммировать сказанное и сделать позитивное перефразирование.

— …Мне не хватает времени…

— Я правильно понял, тебе необходимо правильно распределять время?

2. Уточнение:

— Мне необходимо лучше делать презентацию

— Что для тебя хорошая презентация?

Идеальное соотношение речи-слушания коуча 20 на 80.

4. Умение задавать правильные вопросы

Использовать правильные вопросы необходимо для того, чтобы помочь сотруднику выйти кратчайшей дорогой к правильному решению без лишних потерь (раздражения и стресса). Сотрудник должен сам выбрать решение, чтобы потом следовать ему.

Правильные вопросы — это позитивные открытые вопросы, которые раздвигают привычные рамки, расширяют видение.

При обсуждении бизнес-вопросов можно использовать модель GROW.

Goal — цель

Reality — реальность

Opportunity — возможности

Way — путь, как и какие возможности использовать, чтобы попасть к цели.

Какие наши цели?

А конкретно на твоей территории?

Что тебе даст достижение цели?

Где ты сейчас на пути к цели?

Чего ты уже достиг?

Какие еще есть возможности?

Что можно сделать лучше? Что еще?

Выбери самое основное?

Что будешь делать по-другому? Что еще?

Как? Когда?

Используйте «волшебные » коучинговые вопросы, помогающие перешагивать через барьеры и ограничения.

Если бы ты уже достиг самого лучше результата, что пожелал бы своим коллегам?

Рисуйте картины успеха и погружайте в них своих собеседников.

Вот ты — стоишь на награждении за самые лучший результат. Ты прошел непростой путь, но смог преодолеть все трудности. Какие три самых важных совета ты дал себе сегодняшнему?

Если сотрудник не может правильно выйти на то, что вы считаете основной проблемой, не надо задавать наводящие вопросы. Спросите прямо «Как насчет… Как ты это оцениваешь?». Вы удивитесь, как могут мыслить ваши сотрудники. Вам не надо будет ничего долго объяснять, они сами сформулируют себе задачу и выберут кратчайшую дорогу к цели.

5. Договоренности

В любых бизнес переговорах, завершение — самый главный этап. Нет договоренностей, нет бизнеса!

Если вы просто обсудили с сотрудником бизнес-тему, но не зафиксировали договоренности, считайте, что все ваши усилия уйдут в песок. Вам придется возвращаться к этому вопросу снова и снова. А ваш сотрудник будет удивляться, не понимая, чего от него хотят. Завершением коучинга должны быть конкретные договоренности и сроки.

Что? будет менять сотрудник в своей деятельности. Не более двух пунктов.

Как? Какие конкретные шаги ты сделаешь? Как поймешь, что это получилось?

Шаги должны быть максимально просты и осязаемы, чтобы руководитель мог их проконтролировать. На этом последнем этапе, возможно, потребуется ваша помощь, вы можете сформулировать домашнее задание и вместе проставить контрольные точки.

Руководитель, который овладел навыком коучинга и умело использует его в своей работе, получает ни с чем несравнимое удовлетворение, когда люди под его опекой развиваются и достигают карьерных высот. Но этот инструмент действует лишь в умелых руках, только практика и тренировки помогут отточить этот навык.