Бакшт Константин

Одна из ключевых задач, решение которых имеет ключевое значение для успешного развития Вашего бизнеса - организация производства услуг в Вашей Компании. Сама суть бизнеса услуг - в том, что Ваши сотрудники выполняют для Клиентов какие-то работы. Таким образом, те специалисты, которые могут выполнять для Клиентов необходимые работы, как раз и являются главным производственным ресурсом Вашей Компании. Разумеется, далеко не всегда для оказания требуемых услуг достаточно усилий специалистов. Часто для проведения работ требуется также какое-то оборудование, расходные материалы, инфраструктура, лицензионное программное обеспечение... Но без специалистов всё это мертво и бесполезно. Таким образом, для предоставления Клиентам необходимых услуг Вам нужно прежде всего организовать работу соответствующих специалистов. А до этого - привлечь их с рынка труда и обеспечить им необходимую профессиональную подготовку.

Пока заказов немного, Ваши специалисты могут вполне приемлемо справляться со своей работой. Но когда количество заказов растёт, количество сбоев в обслуживании Клиентов и срывов обязательств перед ними начинает расти ещё быстрее. Вы, конечно, пытаетесь улучшить обслуживание Клиентов, нанимая на работу дополнительных специалистов, которые должны оказывать Клиентам услуги. Но это не помогает, потому что проблема в большей степени порождается не столько нехваткой квалифицированных специалистов, сколько никуда не годной организацией их работы. И, как гласит второй закон термодинамики, «инвестиции в бардак увеличивают бардак». Подобный рассказ о том, к каким тяжелейшим последствиям может привести бардак в производственном отделе Компании, Вы найдёте в одном из разделов этой книги - «Священная война коммерсантов и технарей».

Ключевой принцип организации производства услуг гласит: необходимо как можно раньше полностью разделить продажи и производство. Одни сотрудники - коммерсанты - должны заниматься поиском и привлечением Клиентов. А другие - исполнением обязательств перед Клиентами в соответствии с теми контрактами, которые заключили коммерсанты. Разделение обязанностей ведёт к порядку, контролю, повышению интенсивности загрузки сотрудников. К тому же, значительно проще привлечь с рынка труда и подготовить более узких специалистов. Одни из которых должны только вести переговоры с Клиентами. А другие - только обеспечивать предоставление Клиентам оплаченных услуг.

Напротив, попытка совмещать на одних и тех же сотрудниках несколько в корне различных функций приводит только к проблемам, сложностям и бедствиям. Например, во многих полиграфических Компаниях как само собой разумеющееся принято, что менеджеры по продажам лично отслеживают исполнение своих заказов. То есть сначала они должны провести переговоры с Клиентом. И договориться о том, что Клиент заказывает их Компании печать рекламного буклета. Потом долго и упорно утрясают с Клиентом дизайн и содержание буклета. В процессе они должны постоянно стоять над душой у дизайнеров и заставлять их работать. Наконец, когда содержание и дизайн буклета полностью согласованы, коммерсант отправляется на производство. И несколько дней стоит над душой у печатников и полиграфистов, пока буклет не будет полностью изготовлен.

На встречах со мной руководители таких Компаний жалуются на то, что у них плохо идут продажи. Что хороших менеджеров по продажам у них мало. Да и те большую часть времени, вместо того, чтобы заниматься продажами, находятся на производстве. И что при этом найти на рынке труда дополнительных специалистов в отдел продаж, которые имели необходимый опыт работы, практически нереально. И даже если удаётся принять на работу нового перспективного сотрудника, его обучение до достижения им нужной квалификации занимает годы.

Очевидно, что собственники бизнеса сами создали себе проблемы. Значительно эффективнее было бы разделить функционал, который до этого должны были непонятно каким образом нести несчастные менеджеры, на два блока работ. Необходимо выделить администраторов производства (по сути - менеджеров проектов), которые обеспечивали бы полный сводный контроль за исполнением заказов Клиентов. Чтобы не возникало испорченного телефона, администраторы производства должны лично присутствовать вместе с коммерсантами на финальной стадии переговоров с Клиентами, когда обсуждается и конкретизируется заказ. После чего они напрямую контактируют с Клиентом до тех пор, пока заказ не будет исполнен, Клиент не будет удовлетворён, и соответствующий оправдательный документ не будет подписан. А коммерсанты в этом случае могут полностью сосредоточиться на продажах. Если же коммерсант хочет проследить, на какой стадии исполнения находится тот или иной привлечённый им заказ, ему достаточно спросить об этом администратора производства. Практика показывает, что два-три администратора производства могут справляться с заказами, которые привлекает целая толпа коммерсантов.

Успешному взаимодействию сотрудников отдела продаж и производственного отдела крайне помогает полезная бюрократия. Многие из предпринимателей ещё с советских времён помнят о том, что бюрократия - это зло. Что это - страшный зверь, который заставляет людей тратить кучу времени и сил на никому не нужные бумажки. Вместо того, чтобы заниматься полезным делом.

А ведь когда-то бюрократия была выдающимся изобретением человеческой цивилизации. Она достигла своего расцвета, когда применялась для управления географически распределёнными империями.

Да и в управлении бизнесом разумная бюрократия может приносить весьма ощутимую пользу. Владимир Константинович Тарасов при анализе уровней управления предприятием специально выделяет второй - «Инструктивный» - уровень управления. Который, с точки зрения Владимира Константиновича, имеет очевидные преимущества перед первым - «Административным» - уровнем управления.

При классическом личном административном управлении, чтобы воздействовать на сотрудника, необходимо затратить определённое время и силы управленца. Причём время и силы необходимо расходовать каждый раз - при обеспечении каждого следующего воздействия. В то же время, при инструктивном воздействии время и силы руководителя в основном расходуются в самом начале - на разработку соответствующего приказа, инструкции или стандартов. В некоторых случаях потребуется также потратить определённое время и силы, чтобы разъяснить приказ либо инструкцию. Или обучить правильной работе по стандартам. Но в дальнейшем управленческое воздействие на сотрудников обеспечивает сам документ, что изрядно экономит время и силы руководителя. При этом действует принцип: «живой человек побеждает мёртвую инструкцию. Но живая инструкция побеждает живого человека».

Ни один более-менее успешный бизнес не может обойтись без некоторой доли разумной бюрократии. Прежде всего, необходимо организовать чёткий, регулярный и планомерный учёт финансов. Неплохо, если перед созданием бизнеса Вы заранее просчитываете бизнес-план и финансовую схему этого бизнеса. Однако я знаю примеры, когда вполне успешные бизнесы создавались без подобного предварительного расчёта. Более того - мне и самому приходилось создавать новые бизнесы или запускать новые направления деятельности без детального бизнес-плана. Однако бизнес, в котором не организован должным образом текущий учёт всех финансовых операций, доходов, расходов и платежей по обязательствам, точно не увидит светлого будущего. Так что постановка в должном объёме текущего финансового менеджмента - это вопрос выживания Компании.

Частью ежемесячных финансовых отчётов в рамках оперативного управления финансами предприятия может быть расчёт сдельных заработных плат. И вот этот механизм уже крайне интересен. Эффективно выстроенные системы сдельной оплаты труда могут оказать Вам неоценимую помощь в управлении и развитии бизнеса. Общий принцип построения таких систем сдельных заработных плат в том, что в работе каждого сотрудника и подразделения Компании выделяются ключевые показатели. Достижение которых в наибольшей степени определяет тот реальный вклад, который данные сотрудники или данные подразделения Компании вносят в успех бизнеса в целом. Важно, чтобы эти ключевые показатели можно было контролировать объективно. То есть, чтобы они рассчитывались на основании официальных документов, которые сложно было бы подделать или сфальсифицировать. Таким образом, выстраивание эффективных систем сдельной оплаты труда во многих случаях потребует от Вас введения дополнительной бюрократии.

Но и выигрыш от массового использования сдельных систем оплаты труда от ключевых результатов может быть колоссальным. Без них сотрудники крайне нечётко понимают, на чём они должны в первую очередь сосредотачивать свои усилия. Руководители должны постоянно говорить сотрудникам, что им делать. Нет приказов - нет работы. Если же сотрудник знает, какие ключевые результаты должен обеспечить своими действиями он сам, и какие результаты ожидаются от его подразделения в целом - он направляет свои усилия на то, чтобы обеспечить как можно больше необходимых Компании результатов. В результате все выигрывают: доходы сотрудников и прибыль Компании растут одновременно. При этом руководителям приходится тратить значительно меньше времени и сил на административное управление сотрудниками. В одном из следующих разделов данной книги я подробно расскажу о разработке сдельных систем оплаты труда для различных категорий сотрудников Компании. И проиллюстрирую свой рассказ примерами из практики.

Одним из наиболее важных моментов, где бюрократия может принести большую пользу Вашему бизнесу, является эффективное выстраивание взаимодействия различных подразделений Компании. Самое ключевое из них - взаимодействие коммерческого и технического отделов. Когда заказов мало, все вопросы могут неплохо решаться в процессе личного общения. Но когда заказов становится больше, неизбежно возникают задержки и сбои с их выполнением. Ситуация постепенно переходит к состоянию полного бардака. Две недели назад один специалист техотдела клялся и божился, что оборудование для нового Клиента закуплено, и что его скоро можно будет подключать. Неделю назад другой специалист сказал Вам, что оборудование поступило. И в течение двух-трёх дней бригада выедет на монтаж. А сегодня они смотрят на Вас, как два барана на новые ворота. И утверждают, что никакого оборудования так и не пришло, да и про данного Клиента они впервые слышат.

Понятно, что Вам их просто убить хочется. Но проблему это не решит. Чтобы решить эту проблему, необходимо выстроить взаимодействие коммерческого и технического отдела на основе разумной бюрократии. Например, в Компании «Руснет» после ряда подобных инцидентов приняли стратегическое управленческое решение: никаких заявок в устном виде техотдел больше не принимает. Вместо этого была разработана стандартная форма заявки в техотдел. С этого момента взаимодействие коммерсантов с техотделом строилось исключительно на документальной основе этих заявок. При этом эти заявки не просто передавались в техотдел. Во-первых, копия заявки в обязательном порядке должна была оставаться у коммерсанта. Во-вторых, все заявки вписывались в реестр, который лежал на столе у технического директора. Сначала в реестр вписывался тот, кто передавал заявку в техотдел - имя, дата, подпись. А за ним, в следующей колонке на той же строчке, вписывался тот сотрудник техотдела, который принимал заявку к непосредственному исполнению. Также - имя, дата, подпись. После этого каждая передача заявки от сотрудника к сотруднику - как внутри техотдела, так и между отделами - сопровождалось новой записью в реестре техотдела. Туда записывался тот очередной сотрудник, который получил заявку к дальнейшей обработке - имя, дата, подпись. Когда работа над заявкой окончательно завершалась, это опять же отмечалось в реестре техотдела. Таким образом, по реестру сразу было видно, какие заявки до сих пор не выполнены, кто последний подписался за выполнение этих заявок, и как давно это было.

Позже, когда в «Руснет» была запущена VIP-программа, для простоты было принято решение, что анкета VIP-программы является второй допустимой формой заявки в техотдел. Это было не в пример проще, чем каждый раз переписывать все данные с VIP-анкеты в заявку техотдела. Как видите, бюрократия внедряется в Компании для удобства сотрудников и руководителей, а не наоборот.

Эта статья войдет в книгу К.Бакшта «Построение бизнеса услуг: "с нуля"
до доминирования на рынке», появление которой в книжных магазинах ожидается в конце 2011 года.
Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru), автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и "Вкус жизни"