Вологина Ольга, www.kkonsult.ru

Это бывает порой очень сложно: первый шаг в новой команде. Особенно  сложно, когда руководителем становится  один из сотрудников компании, ведь теперь ему нужно по-новому смотреть на прежнюю команду: с точки зрения эффективности бизнеса.

Ведь в условиях  современного рынка, де потребительская корзина переполнена, а покупательская способность из-за  общей экономической ситуации в стране, усугубленной мировым экономическим кризисом, снижается , легкие сделки  закончились. Сейчас покупатель  больше знает, больше требует и очень осторожно подходит к совершению покупок. Поэтому компаниям в такой ситуации, когда нужно заработать и  репутацию, и деньги, приходится выпускать на поле только самых сильных игроков.

Особенно это касается отдела продаж  - передовой  отряд  любой торгово-производственной компании. И когда появляется новый начальник отдела продаж, этот вопрос становится особенно остро.

            Если  расписать по шагам, что  происходит в компании, когда приходит  новый начальник продаж?

Обычно, начинается анализ происходящего.

            Результаты и процесс – все подвергается  пересмотру: как растет показатель дохода и как организована работа с клиентами. И если по первому вопросу вс более-менее понятно: в идеале должен быть стабильный рост с учетом сезонного спада, в случае, если компания торгует определенным классом продукции ( так, например, у компаний-производителей мороженого летом подъем продаж, а в продаже недвижимости или канцелярских товаров -  спад).

Что касается работы с клиентами, то здесь необходимо задать вопрос о  грамотной организации системы.  То есть просмотреть следующие показатели:

- как менеджеры по продажам проводят  первые телефонные переговоры

- как проводятся личные встречи

- насколько регулярно и своевременно происходит обеспечение менеджеров по продажам рекламными, презентационными материалами, а также информацией о расширении линейки предлагаемых товаров

- как учитывается общение менеджеров с клиентами, существует ли система напоминания необходимости перезвонить  клиентам

- как организуются маркетинговые  акции

- как происходит сотрудничество с юридическим  отделом или, в случае  если  его нет, работа с договорами и  первичной бухгалтерией

То есть, фактически,  происходит анализ каждого шага в процессе продажи с момента первого звонка до факта перечисления денег на счет компании.

В этом списке есть еще одни не прописанный пункт, который  многие руководители отделов продаж считают очень важным, а для других, гораздо меньших по количеству, он является едва ли не убивающим всю работу отдела. Этот спорный пункт называется -  «Поиск новых партнеров».

Обязанность «привлечение клиентов» настолько  вошла в должностную инструкцию менеджера по продажам, что ее уже пишут в требованиях к вакансии. И тем не менее,  все чаще встречаются начальники отдела продаж, которые считают, что поиск клиентов -  это катастрофическая трата сил, денег, мотивации у продажников, и прибыли у компании.

Потому что менеджер по продажам должен заниматься прямым делом -  продажами, а поиск клиентов следует перепоручить отделу по работе с клиентами или маркетологам.  И это целесообразно с точки  зрения организации конвейера  продаж.

Во-вторых, время профессионального продавца стоит дорого, переключение с задачи на задачу (продажи/поиск) отнимает время. То самое время, за которое он мог  бы продать еще, увеличивая прибыль организации.

В-третьих, для ленивых  это создает отличную возможность «высидеть стабильный оклад», потому что можно говорить: «Я ищу клиентов  - и не нашел», -  а на самом деле создать простую видимость работы.

Но помимо анализа  организации  бизнес-процессов, что, в принципе, сделать не сложно, если  представляешь четкую схему: как нужно действовать, чтобы добиться правильного результата, перед новым начальником отдела  продаж встает вопрос о психологической атмосфере в отделе, которым  ему поручено руководить.

Поэтому начинают обычно с пересмотра взглядов на подчиненных, а именно,  что делает продавца суперпродавцом? Большинство руководителей ответят: умение продавать, знание продукции, коммуникабельность, а также врожденные черты характера, такие как  -  стрессоустойчивость, инициативность и целеустремленность.

А еще, и это точно отмечает новый  начальник отдела продаж, это стремление стать специалистов. Мастером своего дела.

Потому что у каждого сотрудника в компании существует свой путь корпоративного развития:  он повышает квалификацию, повышается по должности и повышается в собственных глазах.

От последнего типа людей (с повышенной самооценкой, не подкрепленной результатами  работы) новый начальник отдела продаж будет  избавляться в первую очередь. Их очень легко узнать: много слов о своих достижениях и  средние  (или чуть выше среднего) показатели по итогам работы в конце месяца. Тем не менее, такие  люди чаще всего хорошо  и много говорят о себе, создавая видимость собственной значимости. И в этом смысле, они являются прямыми конкурентами  новому руководителю в глазах руководства.  Я считаю, что здесь нет никакой нравственной дилеммы, связанной с увольнением: такие люди  не способны расти в профессиональном плане из-за высокой самооценки, они  портят психологический клиат в коллективе, создавая конкуренцию руководству, и передают вышестоящему руководителю (генеральному или коммерческому директору) неверную картину данных о работе отдела.

Таких специалистов еще называют «звезды», но не в значении  -  «Золотой фонд работников компании», а в значении «зазвездились», то есть хвалятся на пустом месте.

Поэтому первым шагом руководителя после анализа организации работы отдела продаж будет  -  избавиться от людей со «звездной болезнью».

Второй вопрос для нового руководителя  -  это оптимизация процессов внутри отдела продаж, потому что  большинству понятно можно быть прекрасным специалистом, а можно  быть  отличным руководителем. И в задачу начальника отдела входит оценка потенциала своего персонала.

Первая группа, профессиональные специалисты, действительные мастера своего дела, нуждаются в подтверждении  своих заслуг и  заинтересованы в росте квалификации.  При этом  главная их задача  -  грамотно выполнять работу, порученную руководителем и прописанную в должностной  инструкции. Одним из  лучших способов мотивации таких работников будет регулярное направлении  на тренинги повышения квалификации. 

Вторые, стремящиеся к продвижению по карьерной лестнице, будут, так или иначе,  требовать управленческих функций. И здесь хорошей схемой будет организация рабочий групп с ведущим группы и подчиненными продажниками. ( Такая схема  часто встречается в рекламных агентствах, где с крупным клиентом общается Руководитель группы менеджеров, а уже потом он спускает клиентские запросы остальным работникам группы, совмещая, таким образом, функции специалиста по работе с клиентами, менеджера по продажам и руководителя проекта -  и главное, что от него требуется,  это не профессионализм в  работе на, фактически, трех должностях,  а грамотное руководство подчиненными.)

И каждый сотрудник решает  для себя, по какому пути ему расти: можно стать прекрасным специалистом.  Тут тоже есть спорный момент: с одной стороны,   профессионалы нужны каждому отделу, но, с другой стороны, если специалист перерастает  квалификацией свои обязанности,  он может принести  компании много проблем: начинает дискутировать с руководством,как более грамотно поставить задачи; требует увеличения заработной платы соответствующей его умениям; начинает рассматривать предложения о работе, снижая мотивацию во всем отделе. 

В западных странах к этому относятся очень серьезно и не только называют  специальным термином, но и регламентируют на уровне трудового законодательства. Так, в некоторых штатах Америки очень сложно устроиться мыть машины, если у претенданта есть диплом о высшем  образовании.

            А можно стать грамотным руководителям, и тут большим искусством для нового руководства будет вырастить управленца так, чтобы научить его руководить и при этом не лишиться должности самому. 

            В каждый период жизни  люди, как правило, сосредотачиваются на чем-либо одном: в начале карьеры стремятся овладеть профессией, а  после тридцати пяти – осваивают управленческие навыки.

И новый начальник отдела продаж может помочь своим подчиненным выбрать, куда им расти. Естественно, опираясь на бизнес-критерии:

- потребность компании в специалистах более высокой квалификации;

- потребность компании в руководителях;

- природные склонности сотрудника;

- желания сотрудника. Но только в том случае, если  он адекватно оценивает свои возможности.

            Немаловажным аспектом для нового руководителя будет являться и проверка на соответствие должности (или как говорят  более грубо - «на вшивость»). И если руководитель неопытный,  он может попытаться взять на себя все  обязанности, делать работу в одиночку вместо того, чтобы заниматься  организацией процессов.

Вологина Ольга, www.kkonsult.ru