Бакшт Константин

Со сдельной оплатой менеджеров по продажам я впервые столкнулся в своих Интернет-бизнесах: Компаниях, предоставляющих услуги доступа в Интернет. Коммерсанты в этих Компаниях занимались прямыми продажами по известному принципу «волка ноги кормят» (ну, и телефон, конечно... ) Они продавали корпоративные подключения к Интернет, контракты на разработку Интернет сайтов, рекламу в Интернет, услуги IP-телефонии. По большей части - корпоративным Клиентам.

"Сначала было слово..." На самом деле, сначала был оклад. Держать менеджеров по продажам на окладе совершенно непрактично. Поэтому мы (как и большинство Компаний) начинали вводить сдельную систему оплаты труда именно с коммерсантов.

Сначала мы ввели систему «оклад + % от оборота сделок». Процент этот был одинаков для всех видов услуг, предоставленных Клиенту.

Скоро выяснилось, что интересы Компании и коммерсанта далеко не всегда совпадают. Например, можно подключить Клиента к Интернет по радиоканалу (стоимость подключения - несколько тысяч долларов, большая часть которых - стоимость оборудования). Или - к уже имеющемуся узлу доступа по локальной сети (стоимость подключения - несколько сотен долларов). При этом текущие платежи Клиента (а следовательно, и ежемесячная прибыль Компании) могут быть абсолютно одинаковыми. Но возникает парадокс: по локальной сети Клиента подключить проще (меньше входной платеж), не менее выгодно Компании. Но зато это во много раз менее выгодно коммерсанту! В результате мы ввели разный % от оборота сделки для разных видов подключений. Но даже после этого для коммерсантов подключить Клиента по радиоканалу было в 3 раза выгодней, чем по локальной сети.

В этом виде система оплаты прожила почти год. К концу этого времени мы обратили внимание на странное явление. Несмотря на ежемесячно подключающихся корпоративных клиентов, их суммарные ежемесячные платежи росли значительно медленнее, чем мы ожидали. Анализ условий подключений, сделанных за последние полгода, показал: нашей системой сдельной оплаты мы сами вырыли себе могилу. Более того: я уверен, что очень многие российские Компании сидят в этой могиле до сих пор.

Основной интерес Интернет-провайдера - в текущих платежах Клиентов. Если быть точным - в разнице между платежами Клиента за услуги Интернет и себестоимостью трафика Интернет, предоставленного Клиенту. А теперь представьте себя на месте коммерсанта, который ведет с Клиентом переговоры о подключении по радиоканалу. Оплата за подключение - несколько тысяч долларов. Сильно падать нельзя - меньше стоимости оборудования с Клиента не возьмешь. Как быстрее уговорить Клиента, где можно прогнуться? Конечно, в текущих платежах! Предоплата за первый месяц работы составляет небольшую часть стоимости контракта. Запас от себестоимости трафика довольно большой. А скидка имеет очень существенное значение для Клиента - поскольку снижается не разовый, а ежемесячный платеж. И вот все коммерсанты начинают делать серьезные льготы в текущих платежах каждого нового Клиента. Результат - снижение ежемесячной прибыли Компании от текущих платежей новых Клиентов в 2-3 раза от расчетной.

После этого системы оплаты коммерсантов была пересмотрена в корне. По новой системе коммерческий процент нашим коммерсантам стал начисляться не от оборота, а от валовой прибыли.

Правило: при разработке сдельной З/П сотрудника в большинстве случаев следует исходить не из реальной прибыли, а из упрощенного расчета «валовой» прибыли, определяемой факторами, находящимися в сфере контроля сотрудника.
 

Дополнительное премирование осуществлялось как от личных результатов сотрудника, так и от результатов отдела. Сотруднику, три месяца выполнявшему план-максимум, мы увеличивали оклад. Сотрудник, два месяца не выполнявший план-минимум, мог быть уволен. 

Правило: в прямых продажах основное стимулирование должно идти от личных результатов сотрудника. При этом планы составляются на отдел в целом (исходя из результатов, необходимых для Компании), и из общих планов строятся планы для сотрудников.  Премирование от результатов отдела приводит к усилению взаимодействия между сотрудниками и противодействует «грызне за Клиентов».

Правило: штрафование сотрудников в рамках системы заработной платы не должно приводить к существенным (свыше 5-10%) потерям в месячном доходе сотрудника.  Штрафы, с одной стороны, дисциплинируют, с другой стороны, озлобляют сотрудников. Система сдельной З/П не должна принимать ЗА руководителя решение: может ли данный сотрудник достичь уровня квалификации, необходимого Компании, или нет.

Если сотрудник пока не соответствует требованиям Компании, но у него есть перспектива, нужно прилагать усилия для его подготовки, развития, повышения его профессиональной квалификации. В этом случае штрафы вредны.

Если сотрудник не соответствует требованиям Компании и не имеет перспективы, его следует незамедлительно уволить. В этом случае штрафы бесполезны.

За прошедшие с той поры годы я разрабатывал системы сдельной оплаты труда для менеджеров по продажам в сотнях различных бизнесов. Благодаря такому опыту мне все более понятны некоторые ключевые закономерности того, как разрабатываются такие системы оплаты. Недавно на очередном семинаре-тренинге «Построение системы продаж» участники попросили меня разработать систему сдельной оплаты труда для менеджеров по продажам. На примере Компании, оказывающей услуги в сфере грузовых перевозок. Думаю, нам с Вами имеет смысл рассмотреть, как в таком случае разрабатывается система сдельной оплаты труда.

Прежде всего, необходимо четко обозначить специфику продаж:

На чем Компания зарабатывает прибыль? Как формируется эта прибыль?

Основная единица продаваемых услуг в данной Компании - рейс. Каждый корпоративный Клиент может заказать и оплатить за месяц несколько таких рейсов - или даже несколько десятков.

Цена рейса - обычно договорная. Стоимость по прайс-листу начинается от $3000, или же 90000 рублей. Дальше идет активная торговля, в результате чего стоимость рейса обычно падает. В среднем реальная средняя стоимость, по которой большинство Клиентов оплачивают заказанные ими рейсы, находится на уровне $2500, или же 75000 рублей. При этом средняя себестоимость одного рейса составляет $2200, или же 66000 рублей.

Какой объем продаж - или количество сделок - может обеспечить каждый из сотрудников?

Каждый сотрудник отдела продаж, исходя из сложившейся практики, может продавать в среднем 50 рейсов в месяц. А если поднапряжется - то 60 рейсов, а то и больше. При этом рынок достаточно эластичный: многие Клиенты сами регулярно размещают свои заказы. Это позволяет каждому из коммерсантов иметь некоторый гарантированный объем продаж. Даже если они не будут прилагать по-настоящему активных усилий по привлечению новых Клиентов. Крайне маловероятно, чтобы кто-то из коммерсантов продал менее 30-ти рейсов в месяц.

Сколько сотрудников в отделе продаж?

На данный момент в отделе продаж шесть сотрудников: начальник отдела продаж и пять менеджеров по продажам.

Сколько, как мы считаем, должен зарабатывать каждый из сотрудников отдела продаж? И какую часть их дохода должен составлять оклад?

Пусть их доход при выполнении личного плана продаж будет на уровне 60000 рублей в месяц, из них оклад - не менее 30000 рублей.

Какой План продаж на отдел мы хотим установить?

Есть несколько путей для того, чтобы определить тот План продаж, который мы хотим установить в качестве ожидаемого результат работы нашего отдела продаж. В данном случае для простоты предположим, что при определении Плана на отдел мы будем исходить из суммы личных планов продаж сотрудников.

Планы продаж - как лично, так и на отдел - мы будем устанавливать по валовой прибыли. В данной ситуации нет никаких причин, по которым мы не могли бы применить именно этот, самый надежный и разумный подход.

Упрощенную валовую прибыль в данном случае рассчитать несложно:

Валовая прибыль за рейс = Оплата Клиента за рейс - 66000 рублей (прямые затраты)

Аналогично,

Валовая прибыль по контракту = Оплата Клиента - [ 66000 рублей х Количество рейсов]

Как уже было сказано выше, каждый менеджер по продажам в среднем может продать за месяц 50 рейсов. А в хорошем варианте - 60 рейсов и более. Считается, что за счет правильной постановки цели результативность работы сотрудника может возрасти на 20%. В сравнении с тем среднем уровнем результатов, которые он будет обеспечивать, если не будет иметь мотивации целью. Для рассматриваемой нами ситуации очевидно: если сотрудник в среднем может продавать 50 рейсов в месяц, при эффективной мотивации целью он мог бы продавать на 20% больше. То есть - 60 рейсов в месяц. Причем по опыту мы уже знаем, что этот результат вполне возможен и достижим.

Какие личные планы по валовой прибыли мы установим для менеджеров по продажам? Если средняя продажная цена одного рейса составляет 75000 рублей, а себестоимость - 66000 рублей, то средняя валовая прибыль за рейс составит 75000 - 66000 = 9000 рублей. Умножив 9000 рублей на 60 рейсов в месяц, получим расчетную величину личного плана продаж по валовой прибыли: 540000 рублей в месяц.

Поскольку в отделе продаж 6 сотрудников, мы должны умножить 540000 на 6. При этом нужно помнить еще об одном правиле: сумма личных планов сотрудников должна на 20-30% превышать план на отдел. Таким образом, мы можем рассчитать План продаж на отдел по валовой прибыли следующим образом:

План по валовой прибыли на отдел = 540000 х 6 / 1.2 = 2700000 рублей.

Поскольку в качестве ориентира лучше воспринимаются круглые цифры, не исключено, что целесообразнее установить План продаж на отдел на уровне не 2700000, а 3000000 рублей. В этом случае мы сможем увеличить бонусы сотрудникам за достижение этого Плана, чтобы повысить их мотивацию.

Расчет базовой схемы оплаты менеджеров по продажам:

Итак, совокупный доход менеджера по продажам в рассматриваемом примере должен при выполнении личного плана продаж составлять 60000 рублей в месяц. Из них не менее 30000 рублей должно выплачиваться в виде оклада. Предположим, что 30000 рублей в месяц - это стартовый оклад для сотрудников отдела продаж. Впоследствии оклад может быть повышен - как за выслугу лет, так и в награду за достижение выдающихся результатов. Но мы сейчас в наших расчетах этот фактор учитывать не будем. Больше - не меньше!

Если из совокупного дохода при выполнении Плана продаж - 60000 рублей - в качестве оклада выплачивается 30000 рублей, на бонусную часть остается 60000 - 30000 = 30000 рублей. Давайте разобьем эти 30000 рублей на две части. Большая часть премиального вознаграждения будет выплачиваться в виде коммерческого процента от результатов личных продаж. Меньшая часть будет выплачиваться в виде бонуса от выполнения Плана продаж на отдел.

Какого размера должен быть этот бонус? Считается, что материальное стимулирование оказывает влияние на сотрудника, если оно составляет не менее 10% его совокупного дохода. Влияние будет ярко выраженным, если бонус составит 20% от совокупного дохода, или больше. Таким образом, бонус от выполнения Плана отделом будет важен для сотрудников в том случае, если его размер будет не менее 60000 х 10% = 6000 рублей. А серьезные усилия для того, чтобы заработать этот бонус, сотрудники будут прилагать в том случае, если его размер составит не менее 60000 х 20% = 12000 рублей.

Насколько важно для Компании, чтобы все сотрудники прилагали усилия для выполнения Плана продаж по отделу? Думаю, это крайне важно. Значит, нам нужно выделить на бонус за выполнение Плана отдела не менее 12000 рублей из премиальной части оплаты сотрудников. Сколько же останется на выплату коммерческого процента от личных продаж? 30000 - 12000 = 18000 рублей. Маловато, пожалуй. Да и сумма какая-то не круглая, непривлекательная. Пожалуй, имеет смысл выделить на выплату коммерческого процента 20000 рублей, и оставить 12000 рублей на бонус за выполнение Плана отдела. В этом случае совокупный доход сотрудника при выполнении всех планов составит 30000 (оклад) + 20000 (коммерческий процент) + 12000 (бонус за выполнение Плана отдела) = 62000 рублей.

Теперь рассчитаем размер коммерческого процента. При выполнении личного плана продаж по валовой прибыли в размере 540000 рублей выплата сотруднику в виде процента от этих продаж должна составить 20000 рублей. Таким образом, размер самого коммерческого процента должен составить 20000 / 540000 = 3,7%.

Однако, сдельную систему оплаты труда нужно делать максимально простой и ясной. Ключевые параметры системы продаж должны быть настолько четкими круглыми и запоминающимися, насколько это возможно. Поэтому имеет смысл округлить коммерческий процент до 4% от валовой прибыли. В этом случае вознаграждение коммерсанта при выполнении им личного плана продаж в размере 540000 рублей валовой прибыли составит 540000 х 4% = 21600 рублей. А его совокупный доход при условии выполнения Плана продаж на отдел составит 30000 (оклад) + 21600 (коммерческий процент) + 12000 (бонус за выполнение Плана отдела) = 63600 рублей. Ничего страшного: когда мы повышали План на отдел, мы предполагали, что за это несколько увеличим доходы сотрудников при достижении этого плана.

Как обеспечить, чтобы менеджеры по продажам из шкуры вылезли, расшиблись в лепешку, но обеспечили выполнение планов?

Для этого мы можем ввести при начислении коммерческого процента плановый коэффициент. Этот коэффициент должен составлять единицу, если сотрудник выполнил или перевыполнил личный план. Если же личный план был выполнен лишь частично, плановый коэффициент будет меньше единицы. Тем меньше, чем в меньшей степени был выполнен план. На этот плановый коэффициент будем умножать коммерческий процент менеджера по продажам. Таким образом, если менеджер не выполнил личный план продаж, то и коммерческий процент за совершенные сделки ему будет начислен не полностью, а частично.

Таблица, в соответствии с которой будет рассчитываться плановый коэффициент, может выглядеть следующим образом:

Как видите, коммерсанту лучше расшибиться в лепешку, но выполнить личный план продаж. Если не на 100%, то уж на 70% или больше - любой ценой и невзирая ни на что!

Что же до выплаты бонуса за выполнение Плана отдела, то мы можем разбить его выплату на три части - в соответствии с достижением промежуточных результатов в течении месяца. Этот прием я впервые придумал для системы оплаты труда абонентского (Клиентского) отдела моей Компании. Но и для нашего примера данный прием хорошо подходит - поскольку продажи эластичны, а спрос достаточно равномерен в течении месяца.

Начисление бонуса за выполнение Плана отдела можно разбить на три равные части:
• Первые 4000 рублей начисляются в том случае, если к 15-му календарному числу месяца План продаж на отдел выполнен на 50% или более. То есть, совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 1500000 рублей или более.
• Вторые 4000 рублей начисляются в том случае, если к 25-му календарному числу месяца План продаж на отдел выполнен на 90% или более. То есть, совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 2700000 рублей или более.
• Третьи 4000 рублей начисляются в том случае, если по результатам месяца План продаж на отдел выполнен полностью или перевыполнен. То есть, совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 3000000 рублей или более.
• Итого максимальный размер бонуса за выполнение Плана отдела составляет 4000 + 4000 + 4000 = 12000 рублей.

Все основные расчеты проведены. Теперь самое время оформить все вышеизложенное в виде Приказа по оплате труда. Вот этот Приказ:

ПРИКАЗ по премированию менеджеров по продажам «РусЛогист»

г.Москва 01 июля 2011 г.

В целях достижения целей Компании «РусЛогист» (далее - Компании) по увеличению доходов, планированию текущих затрат, интенсификации работ по привлечению Клиентов и усилению стимулирования Сотрудников

ПРИКАЗЫВАЮ:

I. C июля 2011 года включительно устанавливаются ежемесячные личные Планы продаж менеджеров по продажам Компании (далее – Сотрудников). Выполнение Плана определяется объемом валовой прибыли от оплаченных заказов на услуги Компании, поступивших от Клиентов данного Сотрудника в отчетном (календарном) месяце:

Валовая прибыль по контракту = Оплата Клиента – [ 66000 рублей х Количество рейсов]

Личный план продаж для каждого сотрудника составляет 540000 рублей валовой прибыли в месяц.

План продаж на отдел составляет 3000000 рублей валовой прибыли в месяц.

II. Размер оплаты труда Сотрудника за месяц определяется по следующей формуле:

Эта статья входит в новую книгу К.Бакшта «Построение бизнеса услуг: "с нуля"
до доминирования на рынке» ИД "Питер" 2011 года.
Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru), автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и "Вкус жизни"

Продолжение