Автор: Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт», ksm@piter-consult.ru. Опубликована в журнале «Профессия – директор», N 10, 2009 г. Оборотные средства являются важнейшим ресурсом торговой компании. Тем важнее обеспечить сотрудников, управляющих этим активом, полноценной методологией, а процедуру оценки их деятельности – объективными критериями. В статье рассмотрены методические основы выполнения обязанностей товарного менеджера торговой компании.

За годы работы топ-менеджером и управленческим консультантом автору часто приходилось сталкиваться с ситуацией неэффективного использования оборотных средств. Признаками этой ситуации являются:

1. Проблемы ликвидности. Проще говоря, всё время не хватает денег на оплату товаров и услуг.
2. Низкая рентабельность и плохая оборачиваемость рабочего капитала.
3. Образование проблемных активов: просроченной дебиторской задолженности, неликвидов на складе и проблемных авансов поставщикам.

Во многих видах торгового бизнеса, к которым относятся, например, дистрибуция, комплексная поставка на промышленный рынок, розничная мультибрендовая торговля, значительная часть оборотных средств сосредоточена на складе. Вместе с тем, в компаниях, находящихся на ранних стадиях развития, нередко этой существенной частью активов никто реально не управляет. Точнее говоря, решения в отношении товарного запаса, конечно, принимаются, но принимаются на основе личных и групповых интересов, интуиции, положения в иерархии, но не на основе критерия эффективности. Результат такого управления проявляется в вышеперечисленных признаках. Итак, на определённом этапе развития компании, бизнес которой требует значительного товарного запаса, вызревает необходимость появления сотрудников, управляющих соответствующей частью активов. В зарубежной классификации должности этих сотрудников называются product или commodity менеджерами, в российской – менеджерами и руководителями товарных групп и категорий, мы будем называть их товарными менеджерами. Мы подошли к вопросу деятельности товарных менеджеров с точки зрения необходимости повышения эффективности использования оборотных средств. С другой стороны, по мере развития, у торговой компании формируются свои  интересы в отношении поставляемого продукта. Товарные менеджеры призваны воплощать продуктовую политику компании в жизнь, имея определённые права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Рассмотрим методику выполнения этих обязанностей на примере компании, осуществляющей комплексную поставку на промышленный рынок. К основным обязанностям товарного менеджера такой компании относятся: 1. Управление ассортиментом 2. Управление товарным запасом 3. Организация сбора, обработки и хранения маркетинговой информации 4. Постановка задач для проведения маркетинговых исследований. 5. Постановка маркетинговых задач менеджеру по рекламе. 6. Осуществление маркетинговой и технической поддержки сотрудников отделов сбыта. 7. Анализ действующих и потенциальных клиентов, выявление потенциала увеличения объёма продаж и реализация этого потенциала. 8. Организация планирования и прогнозирования 9. Выбор поставщиков, работа с поставщиками по улучшению условий поставки и оплаты. 10.Участие в разработке стратегии ценообразования, положений о ценообразовании, скидках и формах оплаты. Разработка и коррекция прайс-листов. 11.Информирование сотрудников отделов продажи об изменениях модельного ряда, цен, условий поставки, системы бонусов поставщиков. 12.Анализ рекламаций и подготовка предложений по их предотвращению. Список обязанностей товарного менеджера чрезвычайно обширен, ответственность этих сотрудников очень высока. Для эффективного выполнения своих обязанностей ТМ должны быть снабжены развитыми методиками, речь о которых пойдёт далее.< Управление ассортиментом и товарным запасом Методические основы управления ассортиментом и товарным запасом комплексной поставки изложены автором в статье «Методика управления ассортиментом и товарным запасом торговой компании». Будем считать, что рекомендации, данные в этой статье, приняты, и остановимся подробнее на том, что именно и как должен делать ТМ для улучшения показателей по выбранным критериям эффективности управления ассортиментом и товарным запасом. С целью формирования оптимального ассортимента ТМ обязан регулярно сканировать следующие источники информации: 1.Результаты продаж компании в товарном разрезе. 2.Заявки клиентов, не завершившиеся продажей по той или иной причине. 3.Ассортимент продукции компании, используемый основными клиентами. 4.Каталоги конкурентов и ведущих мировых комплексных поставщиков. 5.Отраслевые рейтинги продаж. 6.Предложения производителей и поставщиков. Учитывая традиционный дефицит информации, множественность влияющих факторов и сложность алгоритмов их воздействия на конечный результат, оптимальный алгоритм принятия решения о включении номенклатуры в ассортимент и первоначального назначения ей уровня поддержки вряд ли может быть построен. Приходится в этом вопросе полагаться на опыт ТМ. Тем важнее становятся регулярные процедуры измерения результатов, то есть показателей эффективности ассортимента и товарного запаса, о которых речь пойдет ниже. Что касается управления товарным запасом, то в этом вопросе алгоритмизация вполне возможна, а степень автоматизации зависит от достоверности накопленной компанией статистики товарооборота. Если достоверная статистика отсутствует по причине малых масштабов бизнеса или особенностей рынка, приходится ограничиваться финансовой методикой управления товарным запасом. Управление финансами, направляемыми в товарные группы и подгруппы, осуществляется посредством бюджетов продаж и товарного запаса. Такие бюджеты готовятся товарными менеджерами в рамках годового маркетингового плана, речь о котором пойдёт в соответствующем разделе. Кроме того, товарным менеджером ежемесячно готовится прогноз продаж на 2-3 месяца в том же разрезе. Если бюджет – это план, задача, то прогноз – это та реальная картина, которая видится на ближайшее время. Прогноз используется для регулярной коррекции бюджета движения денежных средств, чтобы избежать кассовых разрывов или недоиспользования денег. Решение о номенклатуре закупки принимается ТМ в этом случае оперативно, в момент формирования заявки на поставку, в рамках составленного финансового прогноза. Если статистика товарооборота более достоверна, в компании может быть реализован автоматизированный алгоритм попозиционного формирования товарного запаса, учитывающий бюджетные ограничения, статистку продаж и поставок, текущее состояние товарного запаса, существующие заказы клиентов. В некоторых компаниях ТМ имеют право откорректировать прогноз информационной системы на основе информации, не учитываемой алгоритмом прогнозирования. К сожалению, по вине «человеческого фактора» или по причине несовершенства прогноза при формировании закупки нередко совершаются ошибки, приводящие к затовариванию склада или дефициту товара. В любом случае результаты принятой в компании методики управления ассортиментом и товарным запасом нуждаются в регулярном контроле план-фактного состояния и своевременном принятии управленческих решений в случае появления больших отклонений. Напомним, что в указанном выше источнике показателем эффективности ассортимента выбрана сумма маржинальной прибыли, упущенной по причине неудовлетворённости клиентов предлагаемым ассортиментом, а показателем оптимальности товарного запаса - доля реализации, выполненной из складского запаса в общем объёме реализации. Для контроля этих показателей необходимо: 1.Организовать в информационной системе (ИС) регистрацию всех заявок клиентов с оценкой прогнозируемой маржинальной прибыли и фиксированием причин отказа от покупки. 2.Организовать в ИС регистрацию способа отгрузки: «со склада» или «под заказ». 3.Разработать в ИС отчёты, рассчитывающие указанные показатели. 4.Разработать и внедрить бизнес-процесс и регламент регулярного контроля показателей эффективности ассортимента и товарного запаса.