Веселов Андрей

Построение системы продаж тренингов нетривиальная задача. Своими взглядами на эти вопросы поделился управляющий партнер компаний Бест-Тренинг и Тренинг-Бутик, а так же автор и координатор Открытого Тренерского Университета Марка Кукушкина (ОТУМКА) Марк Кукушкин в интервью с участником Сообщества Андреем Веселовым.

В первой части этого интервью Марк поделился своим взглядом на следующие вопросы:
- вложения в свой бренд или в бренд компании
- как правильно классифицировать КТК решения в корпоративном секторе
- как устроены маркетинг и продажи T&D провайдеров, работающих с крупным бизнесом
- какую нишу упускают крупные T&D провайдеры

А.В.: Марк, какие продукты и услуги продвигают твои компании?

М.К.: Компании продвигают различные продукты и услуги – преимущественно тренинговые и консалтинговые, чуть меньше коучинговые. При этом у компании «Бест-Тренинг» основной фокус связан с программами развития лидерства и менеджмента, у компании «Тренинг-бутик» – с программами по корпоративной культуре и с программами, связанными с корпоративными коммуникациями.

А.В.: А лично ты какие-нибудь продукты и услуги продвигаешь?

М.К.: Пожалуй, если говорить обо мне лично, а не о компаниях, то единственный продукт или услуга, с которой я работаю, это продукт по тренингу тренеров. Наверное, это тот продукт, который я как бы выношу за корпоративные рамки и делаю его достаточно давно и автономно.

А.В.: То есть, я правильно понял, что в твоей линейке продукции, кроме тренинга для тренеров, больше нет ничего?

М.К.: Да, в той линейке продуктов, которую я делаю как Марк Кукушкин, вне компаний, где мой бренд не связан с корпоративным брендом, где он индивидуальный, и за ним не стоят компании.

А.В.: Я понял. Я думаю, что нашу беседу можно разделить на две части. В первой ее части мы поговорим о том, что связано с твоим проектом для тренеров, во второй – о том, что ты делаешь на тренинговом рынке. И то, и другое интересно. Я предлагаю начать с вопросов о том, что ты делаешь кроме, тренинга для тренеров, какая у тебя линейка продукции.

М.К.: Понимаешь, в том и особенность ситуации, связанной с корпоративной, что там не моя линейка, это линейка корпоративная.

А.В.: Ты там как исполнитель, получается, или как руководитель?

М.К.: Вот, смотри, руководитель – это позиция, связанная с позицией партнера или директора, это отдельно, потому что все равно это линейка не моих продуктов. Там я принципиально как раз немножко тушу собственный бренд, потому что он должен работать как бренд компании. Это, кстати, тоже такой интересный сюжет, когда, например, у меня был выбор – вкладываться в развитие собственного бренда как бренда имени себя или вкладываться в бренды компаний. Я выбрал стратегию вкладываться в бренды компаний. Лучше пусть там будет бренд, который будет светить коллегам, потому что как раз одна из стратегий, которую я выбрал, связана с продвижением именно компаний, а не себя.

А.В.: Марк, ты не поверишь, у меня все то же самое. Раньше компания называлась «Veselov Business Consulting Group». Потом я подумал, что даже близкие друзья не могут запомнить это словосочетание – раз, второе, то, что я не хочу работать как исполнитель в этом бизнесе – два и так далее. А ты сразу пришел к тому, что изобрел другой бренд, или у тебя было какое-то название, связанное именно с тобой?

М.К.: У меня была ситуация следующая. Первая компания, в которой я работал, была компания «Бест-тренинг». Она была связана не только со мной, у меня есть партнеры в компании, и, собственно, это был такой коллективный продукт и коллективное творчество. Поэтому, пожалуй, история с «Бест-тренингом» и история с «Тренинг-бутиком» – это такая партнерская история, это история с партнерами, с которыми вместе изобретался бренд и с которыми вместе строилась компания. Поэтому ни та, ни другая компании никогда не были компанией одного человека. То есть, условно, в одну компанию меня звали сразу как одного из трех человек, входящих в нее, а в другой компании я звал партнеров, чтобы не поставить себя в ситуацию, когда я буду единственным, крайним и последним.

А.В.: Я понял. А теперь, получается, это синергия такая? Есть ли синергетический эффект?

М.К.: Ты знаешь, эти компании специально разъединены достаточно серьезно, они специально не объединены ни в какую в группу. Это отдельная история, потому что у каждой компании своя судьба, свои люди. Более того, даже в какой-то момент я специально делал так, чтобы эти компании не взаимодействовали между собой, я имею в виду, в части пересечения по людям. И это такой не самый простой вариант существования на рынке и в жизни, когда ты как бы поделен между несколькими жизнями. Но, мне кажется, у каждой компании своя судьба, и любая из них может вполне прожить без меня. Это очень важный критерий, что каждая из них жизнеспособна без меня. Кстати, для меня долгое время был одним из важных критериев объем дохода, создаваемого конкретным человеком, который был в компании основным. К счастью, сейчас ни там, ни там я не создаю значительную долю дохода или прибыли компании. Именно в этом и была цель – выбрать стратегию учредителя и акционера, а не тренера-исполнителя.

А.В.: Как тебе это удалось, вот, именно, что касается корпоративности?

М.К.: Ты знаешь, это история почти любой компании, которая строится как партнерская компания, компания с каким-то профессиональным менеджментом. Дальше, по сути, это вопрос о том, как сделать, чтобы рядом кто-то появлялся, чтобы приглашать других людей, чтобы передавать какие-то тренинги, то есть, как перестать быть основным зарабатывающим. Это вовсе не означает, что я не веду тренинги. Я веду много тренингов, но по объему я уже давно не делаю погоду в доходах или прибыли каждой из обеих компаний.

А.В.: А какие тренинги ты ведешь для корпоратива? Основные продукты можешь назвать?

М.К.: Ты знаешь, я бы, скорее, по-другому назвал. Для меня это тоже, кстати, связано с определением продукта, притом, что я достаточно давно занимаюсь разного рода типологизацией, и как бы для меня продукт не лежит в области тематической. В корпоративном мире, на мой взгляд, наиболее продуктивно не тематическое деление продуктов, а деление в зависимости от того, какие проблемы ты решаешь или с какими задачами работаешь. То есть, условно говоря, это не ситуация продукта под названием, кавычки открываются, а это ситуация, с каким типом решений или задач ты можешь работать. Скажем, больше всего я позиционирую себя в последние годы, лет пять уже, наверное, как тренера, работающего с задачами управления изменениями. В этом смысле можно говорить о том, что я, например, могу помочь сформировать стратегию, но это не значит, что мой продукт – тренинг по стратегии. Это, скорее, разного рода стратегическая работа, как в формате стратегической сессии, так и в формате тренинга плюс стратегической сессии, ну, и так далее. То есть, скорее, мне кажется, что моя специализация – это как сопроводить групповыми формами работы организационные изменения, то есть в этом позиционирование.

А.В.: Если я правильно понял, поправь меня, пожалуйста, то, скажем так, основные деньги, где ты ведешь какие-то тренинги, они какой-то микс между консалтингом и рабочими сессиями групповой работы.

М.К.: В значительной степени. Притом, что и традиционные тренинговые проекты тоже есть, но, условно говоря, основной центр тяжести сместился уже давно вот в эти организационные вещи.

А.В.: А какова доля открытых тренингов в твоей работе? Ты ведешь открытые тренинги?

М.К.: Только тренинги тренеров. Больше ничего в открытом формате я не веду.

А.В.: А в компании, которая, скажем так, не относится к развитию тренеров, есть открытые тренинги?

М.К.: В обеих компаниях, в которых я работаю, минимум открытых программ, потому что обе компании позиционируются как компании, работающие на корпоративном рынке. И там, и там доля и в доходе, и в объемах 5%, не больше. То есть, скорее, открытый тренинг может быть средством привлечения людей к какого-то рода теме или задаче. В пакете, «Бест-Тренинга», например, в последнее время есть программы, которые, по сути, формально являются открытыми, хотя понятно, что все они работают на корпоративное продвижение и корпоративную задачу.

А.В.: Марк, насколько я знаю, у других тренинговых провайдеров достаточно много открытых тренингов, потому что с открытых тренингов приходят люди и заказывают корпоративы. У тебя ситуация обратная – либо очень-очень старые клиенты, либо у тебя отдел продаж работает супер, либо маркетинговая стратегия твоя волшебная. Как тебе это удалось?

М.К.: Кстати, насколько я знаю, мы далеко не единственные, у кого в пакете и в ассортименте подавляющее большинство корпоративных программ. По крайней мере, можно назвать еще десяток компаний, известных мне, которые работают, на мой взгляд, почти только на корпоративном рынке. Есть компании, у которых стратегия, скорее, супермаркета, то есть активное продвижение в открытом формате, цепляние корпоративных клиентов и дальше работа вглубь. Моя практика показала, что сегмент открытых программ все-таки выводится из оборота. В том смысле, что есть значительное количество заказчиков корпоративных тренингов, которые не ходят на открытые программы. Они непосредственно работают уже с компаниями, имеющими имя, имеющими какую-то репутацию, и таким образом знакомятся. Они предпочитают скорее позвать на переговоры, прийти на какой-то другой корпоратив, когда можно туда попасть в разных позициях и функциях, и, скорее, купить сразу корпоратив, чем идти через открытые программы. То есть, на мой взгляд, это была ситуация начала этого века или десятилетия и даже 90-х годов, когда мощная линейка открытых программ тянула за собой много корпоративов. Сегодня, на мой взгляд, происходит разделение: компании, которые работают, по сути, только на корпоративе, компании, которые совмещают открытые и корпоративные программы, и компании, которые работают только как провайдерские. Например, они привозят каких-то интересных тренеров, для которых организуют открытые программы. Таких тоже достаточно много.

А.В.: Насколько я знаю, в Штатах компании, которые занимаются только открытыми тренингами, уже умерли. Остались, скажем, компании, у которых отдельно существует консалтинг, микс-консалтинг и открытые, а вот в чистом виде компании открытого тренинга не существуют.

М.К.: Не скажу за североамериканский рынок, но, по крайней мере, то, что на постсоветском пространстве такие компании точно есть, и, как правило, это не Москва, а, например, какой-то город – областной центр, куда возят людей из Москвы, из Питера, откуда-то еще, и это вполне может быть неплохая модель. Она не суперприбыльная – 2 открытых тренинга, например, в месяц.

А.В.: Марк, если рассмотреть портфель ваших заказчиков, какой процент крупного бизнеса, какой среднего и какой малого? Я так понимаю, что малого, наверное, совсем нет.

М.К.: Малого нет, наверное, совсем, а среднего… ну, в основном – крупный, 60-80% крупного и 20-40% среднего. Опять же, отдельный вопрос – как мы задаем рамки, например, среднего? Ну, понятно, что это компании все равно с миллионными оборотами и даже десятимиллионными, я имею в виду, в долларовом выражении.

А.В.: Велика ли ротация клиентов? То есть, грубо говоря, сколько клиентов в год либо в пятилетку у вас меняется?

М.К.: Ну, условно говоря, опять же, по компаниям статистика где-то примерно похожая. За год может смениться, например, 30% клиентского состава, но основной костяк, по сути, является сохраняющимся. По крайней мере, даже если это клиенты, которые в этом году дали больший объем, то все равно они в портфеле были и в прошлом, и позапрошлом году.

А.В.: Насколько эффективны активные продажи для таких компаний?

М.К.: Они эффективны в том плане, что, все равно, чтобы добиться обновления портфеля и появления новых клиентов, они все равно нужны, но опять же, тоже замечено уже было, что нельзя рассчитывать на холодные звонки или холодные продажи как на единственный и основной канал. Потому что, если компания не делает какой-то событийной, интеллектуальной, конференционной активности, то она не работает как такой интеллектуальный эксперт на рынке. Все-таки очень важно, чтобы компания работала, скорее, с какими-то содержательными темами, и содержательные мероприятия являются способом привлечения. То есть для компаний типа моих, на мой взгляд, примерно равным инструментом привлечения являются активные продажи и такая экспертная деятельность компаний, где продажи не носят прямого характера.

А.В.: Марк, а вы давно переехали в новый офис?

М.К.: Вот этот офис у «Бест-Тренинга» совсем недавно, это буквально месячная история.

А.В.: Хороший офис, и, судя по всему, у вас дела идут хорошо. Видимо, рынок начинает активизироваться, и вот этот, средне-крупный. А какой совет ты бы дал тренинговым провайдерам, которые сосредоточены на малом и среднем бизнесе?

М.К.: Знаешь, на мой взгляд, это одна из тех зон, которые мы в ряде моментов недоиспользуем – это как раз работа с собственниками, скажем, такого мало-среднего бизнеса, потому что у них тоже есть некоторый запрос, и понятно, что это особая ниша. Мы, как, наверное, еще целый ряд других относительно старых игроков тренингового рынка, по крайней мере, с опытом более 5 лет, работаем как раз на таких крупных заказчиках. У нас давние отношения, и мы себя как-то зарекомендовали. А вот, на мой взгляд, вот эта ниша собственников малого бизнеса очень интересная. Она явно является абсолютно отдельной, и как раз выход на нее через клубные форматы, через форматы рекомендаций и так далее. Мне кажется, это просто отдельная ниша для других компаний, для другого класса компаний, которые могут быть поменьше – состоять иногда из 2-3-4 человек, и которые связаны с очень такой персональной глубокой работой с собственником, с его командой и даже иногда с его семьей, если это семейный бизнес. Это может быть очень интересная ниша. По крайней мере, по Западу – масса компаний, позиционирующихся именно в этом сегменте.

А.В.: А у вас есть линейка продуктов для среднего и крупного бизнеса, направленная на развитие лидерства, каких-то личностных качеств?

М.К.: Здесь надо уже делить историю по компаниям: по «Бест-Тренингу» – это одна история, по «Тренинг-бутику» другая. То есть, здесь надо отвечать предметно за какую-то из компаний.

А.В.: Ну, «Бест-Тренинг», например.

М.К.: Если говорить про «Бест-Тренинг», то у него есть большая линейка программ, зона специализации, есть пролонгированная схема корпоративных программ, в которой это реализовано.

А.В.: То есть, в принципе, то, что ты говоришь, что вы упускаете какие-то возможности с собственниками малого и среднего бизнеса, если у них сейчас будет активизация как раз таких потребностей в коучинге, в каком-то развитии и так далее, по идее, у вас должны быть продукты, потому что они такие же, как для крупного бизнеса. Или есть какая-то специфика?

М.К.: Понимаешь, с одной стороны, они существуют, такой ресурс существует, и запрос такой есть и возможен.

А.В.: Появляются у вас.

М.К.: Да, они появляются. Хотя все-таки здесь немножко разные ситуации, потому что наемный топ-менеджмент в крупных организациях и даже топ-менеджмент, и история с собственником малого бизнеса – это все-таки не одно и то же, там есть много различий. Потому что как раз в одном случае все-таки ты работаешь в некой выверенной корпоративной стратегии, в определенной жесткой структуре или относительно жесткой. В другом случае, ты тот самый волк, который с небольшой стаей носится по рынку в слабо структурированной компании или в недостаточно структурированной, и это все-таки немножко другая история.

А.В.: Да, я понял. Ты частично ответил уже на вопрос, который я тебе не успел задать. Я хотел у тебя спросить, какие рыночные возможности упускает, допустим, «Бест-Тренинг». В плане какого-то сегмента рынка, а в плане каналов продвижения есть что-то, что, на твой взгляд, вы либо не успели, либо недостаточно хорошо проработали?

М.К.: Безусловно, много всего, до чего руки не дошли, и много всего, что сделано недостаточно хорошо. Например, целый ряд каналов, связанных с публикациями, с тем, что умеют делать коллеги из ряда других компаний, когда, например, есть свой корпоративный журнал, есть своя действительно мощная интеллектуальная платформа и каналы продвижения именно интеллектуального содержания. У нас явно это менее выражено, притом, что содержания наработаны, но они недооформлены в отчуждаемые продукты типа книг, журналов и т.д.

А.В.: Для загрузки в 100% там не до публикаций, по большому счету. Если производство загружено по полной схеме – то…

М.К.: С одной стороны, это правда, а с другой стороны, ты же понимаешь, что, скажем, определенные публикации способствуют капитализации твоей компании. Это же такой вечный вопрос, который я для себя тоже до конца не решаю, потому что иногда, когда мне говорят: «А чего же ты не допишешь?» – потому что я много чего начинал в свое время писать и готовить, и сейчас в процессе, но пока еще не доделал. С одной стороны, у меня всегда есть ответ: «При той загрузке и спросе, которые у меня есть, вроде бы и без этого неплохо», - но при этом я понимаю, что, наверное, в ситуации определенных публикаций я мог бы легко повышать какой-то ценник, так как это способствует дополнительной капитализации, целый ряд публикаций, притом и для меня, и для компании. Поэтому вопрос всегда такой: не заработать сейчас, но как бы вложиться в инструменты, которые позволяют тебе заработать потом, или все-таки пока оно идет, и пока не накрыла очередная волна очередного кризиса, все-таки зарабатывать то, что есть сейчас. Поэтому, безусловно, этот вопрос всегда есть.