Соколовская Елена

В своей статье Пять ошибок российских коучей я остановилась на основных ошибках, которые встречаются в практике руководителей, использующих коучинг в работе с подчинёнными. Речь шла о конкретном аспекте коучинга: руководитель-подчинённый. Адресована статья была в первую очередь линейным менеджерам организаций, где коучинг является признанным стандартом.

Хочу пояснить, что я ни в коей мере не причисляю себя к экспертам в коучинге. Просто по роду деятельности, имею возможность наблюдать за процессом беседы руководитель-подчинённый в стиле коучинга. Анализировать происходящее, находясь «вне ситуации»,в позиции наблюдателя гораздо проще, лучше заметна вербальная и невербальная реакция собеседников. В роли коуча я тоже «натыкалась на те же грабли». Когда сам находишься внутри ситуации,  многие вещи не замечаешь, так как сосредоточен на структуре разговора. Поэтому в статье попробовала обобщить  наблюдения по поводу того, что  мешает получить результат от коучинга.

Статья вызвала бурную дискуссию.

Интересно, было наблюдать за обсуждением, так как комментарии демонстрируют отношение сообщества российских менеджеров к применению коучинга в своей практике. С удивлением обнаружила, что отношение руководителей к коучингу весьма неоднозначное.

Попробую подвести итог этой дискуссии. Позитивные отклики доказывают, что коучинг как явление вызывает интерес у части бизнесменов и руководителей. Но остановлюсь на негативных. Что же раздражает менеджеров в коучинге?

Можно выделить 4 основные группы оппонентов:

• первая не хочет мириться с термином;
• вторая считает, что коучингу руководителей никто толком не учит;
• третья отрицает коучинг руководителя с подчинённым;
• четвёртая, в принципе, против коучинга.

Попробую прокомментировать каждую группу возражений.

1. Раздражает иноязычное слово, многие считают, что коучинг = наставничество.

Коучинг – это наставничество? Почему не сказать по-русски?

– Потому что, по-русски, коучинг выглядит беспомощно, жалко и абсурдно. Потому его и маскируют иноязычным термином.

О каком коучинге, как бизнес-инструменте, идёт речь в статье?

– О БЕСЕДЕ.

Но, основной метод наставничества – это своевременный показ примеров типа «делай как я». Примеров, предлагаемых в контексте работы подопечного; по вопросу-просьбе подопечного. Примеров, сопровождаемых краткими ориентирующими комментариями…

Вот такая трактовка коучинга. Не могу согласиться, что коучинг то же самое, что наставничество. Хотя хороший наставник-это классно! Всё же, наставник даёт ответы, обучает, показывает. Для молодых сотрудников это необходимо. А вот зрелым, которые уже давно в зоне комфорта, но не достигают необходимых результатов, больше подойдёт коучинг, они сами смогут выйти на нужное решение и даже такое, которое, ни один наставник за них не придумает! Формат коучинга как раз подразумевает достижение конкретной цели во время БЕСЕДЫ. Каждый её может сформулировать по-своему. На мой взгляд, лучшим результатом коучинга может быть осознание, понимание сотрудником что и как он может сделать лучше, а главное желание это сделать. В частности, через согласование личных целей и целей организации.

Оказывается, многие используют моменты, о которых шла речь в статье, но не называют это коучингом.

«…в рамках обычной работы руководителя с подчиненным обязательно должны присутствовать те элементы, о которых написано в статье. И не надо устраивать из этого специальные сессии

То что описано как коучинг - нормальная деятельность грамотного руководителя..»

Вот здесь я только ЗА. Хуже, когда называют коучингом то, что им не является. Но позволю себе процитировать гениальный комментарий, который дала одна из участниц подобной дискуссии:

ДВА ТОЛКА

Одни кричат: «Что форма? Пустяки!

Когда в хрусталь налить навозной жижи —

Не станет ли хрусталь безмерно ниже?»

Другие возражают: «Дураки!

И лучшего вина в ночном сосуде

Не станут пить порядочные люди».

Им спора не решить… А жаль!

Ведь можно наливать… вино в хрусталь.

1909 (Саша Черный)

После этого другие комментарии считаю лишними.

2. Ряд высказываний касались обучения руководителей коучингу.

«…А распространение "коучинга в организациях" скорее ответ на ситуацию, когда руководителей не готовят как положено ни в вузе, ни затем. Увы…»

Меня тоже волнует именно эта проблема. Поэтому и села за статью. Что поделаешь, если мы живём в бурно развивающемся мире, когда учиться приходится на ходу. Ведь пару десятков лет назад слова менеджмент, маркетинг тоже казались чуждыми русскому уху. А компьютерную грамотность все ли сегодняшние руководители изучали в ВУЗе?

Существует парадокс обучения взрослых. Взрослого человека невозможно научить, он может только сам научиться. Естественно, используя всевозможные ресурсы. Кстати, у некоторых топ-менеджеров вызвал раздражение формат статьи: кто это там нас ещё учит и указывает на ошибки. Простите, учить не собиралась, хотела поделиться. А название про ошибки, замечательный ход редакции сайта, за что им большое спасибо!

3. Третья группа отрицает формат коучинга в работе с подчинёнными.

«.. подчинённые не готовы психологически к взаимодействию с руководителем в формате коучинг. А зачастую и вовсе не хотят развиваться, и уж тем более непрерывно.»

Конечно, такие подчинённые есть, но ведь не все…. Вот что интересно, в зоне моей курации 10 менеджеров с их командами, и опыт показывает, что сотрудники в какой-то мере являются зеркалом руководителя…

Вот ещё одно категоричное заявление:

«Руководитель-коуч» - это полный идиотизм!

Вот такие модели мира встречаются у руководителей. К счастью, карта - это не территория, а частное мнение не есть реальность.

Естественно, коучить нужно не всех подряд и не по всем вопросам. Возможно, даже правильнее не браться за то, во что не веришь, и не готов использовать. А обходиться, по-прежнему, привычными средствами в работе с сотрудниками, в том числе «сержантингом» и т.д. … или привлекать профессионалов со стороны. Выбор всегда есть.

4. И вот четвёртая группа руководителей, которые в принципе отвергают коучинг, как явление.

Не берусь анализировать причины, за что они так его не взлюбили, вероятно, найдутся как субъективные, так и объективные…

«…ТО, что они, «кучеры», называют «коучингом» делалось и делается различными руководителями, «консультантами», психоаналитиками и психиатрами, но только с конкретной ответственность за результат своей деятельности.

Как только я слышу что «я тебя учу и направляю, но отвечаешь за все ТЫ» – то воспринимаю это как разводилово…»

«.. Есть ли вообще реальная польза от коучинга? Вопрос не к "коучам", а к их клиентам …»

Могу ответить как клиент. Я сама обращалась к коучу, когда была необходима поддержка на пути к намеченной цели. Несколько сессий помогли разложить всё по полочкам, убрать страхи и спланировать конкретные шаги. Но шаги делала я сама, и ответственность на коуча за конечный результат я не перекладывала. Это же не "двое из ларца", которые за меня всё сделают. В результате я сделала за два месяца то, что собиралась сделать полгода. Потому что осознала соединённость цели и ценности от её достижения для меня, ясно представляла, что и когда сделаю. Оставалось просто делать, не отвлекаясь на раздумья и сомнения.

Прекрасный ответ на вопрос: Зачем нужен коучинг продвинутому человеку в книге Сьюзан Бэттли "Тренер для руководителя", вот цитата:

В современном чрезвычайно конкурентном мире пропасть между тем, чем просят заняться людей, что они готовы делать, и тем, к чему у них есть врожденные способности, продолжает расти. Учитывая то, что сейчас производственные и продуктовые циклы часто измеряются месяцами, а не годами, победы и поражения быстро определяются и становятся заметными. Если ваши действия в первом акте не привели к успеху, вряд ли вы доведете игру до второго акта, не говоря уже о вызове на бис. Иными словами, независимо от того, кем вы являетесь — исполнительным директором одной из компаний в списке Fortune 500, предпринимателем, управленцем из государственного сектора, менеджером среднего звена или директором проекта, — чем больше ваш успех, амбиции и ответственность, тем больше вы подвергаетесь риску, связанному с принятием нестандартных решений и их исполнением. Коучинг— это проверенный способ уменьшения рисков провала и увеличения вашего потенциала роста.

И ещё одна цитата из той же книги для рациональных логиков.

«Другие способы оценки рентабельности инвестиций в коучинг включают в себя параметры, к которым с уважением отнесется даже профессионал, воспринимающий только реальные цифры:

• повышенная прибыльность;
• более высокая степень удовлетворенности потребителей;
• ускоренные темпы продвижения по службе;
• успешное осуществление проекта или сделки;
• удержание талантливых людей;
• уменьшенные затраты на подбор и замену персонала.

Если перейти от оценки индивидуального коучинга к рассмотрению крупных организаторских и промышленных исследований, подтверждение того, что коучинг может быть рентабельным способом улучшения показателей деятельности и продуктивности, становится более убедительным.

Исследование Manchester Consulting Group (МакГоверн и др., 2001г.), упомянутое мною ранее в этой главе, состояло из опроса исполнительных директоров крупнейших компаний из списка Fortune 100, которое показало, что средняя отдача от капиталовложения в коучинг почти в семь раз превышала затраты на коучинговые услуги, или же свыше 100 000 долларов США. Другие исследования результатов включают в себя следующее:

Исследование крупных телекоммуникационных компаний из списка Fortune 500, проведенное MetrixGlobal (Андерсон, 2001 г.), установило, что результатом коучинга исполнителей стал коэффициент окупаемости инвестиций в размере 529%. Кроме того, когда учли финансовые выгоды от удержания людей в компании, общий коэффициент окупаемости инвестиций в коучинг увеличился до 788%.

Компания Metropolitan Life Insurance организовала для части своих розничных торговцев интенсивную программу коучинга, в результате чего обнаружила, что их продуктивность увеличилась в среднем на 35%. Вместе с тем 50% ритейлеров определили новые рынки для развития. И что более важно, MetLife смогла удержать всех продавцов, прошедших программу коучинга, сэкономив при этом значительные средства, при этом следует принять во внимание, что затраты на замещение сотрудника с трехлетним опытом работы в то время составляли 140 000 долларов США на человека. Как сообщила Анне Фишер в журнале Fortune, «программа, которая стоила MetLife около 620 000 долларов, принесла компании 3,2 млн долларов измеримой прибыли».

Исследование International Personnel Management Association по тренингам и развитию (Оливеро, Бейн и Копельманн, 1997 г.) показало, что когда тренинги сочетались с коучингом, производительность возрастала в среднем на 88% по сравнению с 22% в случае проведения одних лишь тренингов.

Анализируя свою коучинговую работу с более чем сотней менеджеров, компания Alliance for Strategic Leadership выявила, что свыше 78% участников их программ повысили свою лидерскую эффективность, как показал опрос акционеров (Картер, Ульрих и Голдсмит, 2004 г.).

Эти результаты свидетельствуют о том, что коэффициент окупаемости инвестиций в коучинг можно подсчитать; кроме того, он был просчитан и продолжает находиться под наблюдением.

В заключении, хочу сознаться, не ожидала, что Коучинг в российских организациях в таком зачаточном состоянии. Сложно делать однозначные выводы. У любого нового явления есть ранние последователи и позднее большинство. Но неужели мы опять будем упорно сопротивляться тому, что уже принял весь мир, бравируя, что у России свой путь?!

Время покажет…

Всё же закончу на позитивной ноте, ведь самое прекрасное в Коучинге – вера в Человека и его безграничные возможности.

Вот фрагмент из выступления Мэрили Аткинсон (октябрь 2010),основателя и руководителя одной из крупнейших мировых школ Коучинга.

Если мы возьмем 1000 самых успешных компаний, определенных журналом Fortune, то выяснится, что 700 из них уже перестроили свою культуру, включив в неё коучинг. В этих компаниях присутствует не только коучинг для «первых лиц», здесь он встроен в саму систему управления компанией. Доказано, что компании, которые первыми внедрили у себя коучинг, начали стремительно развиваться в отрасли бизнеса.

Я много работаю на Дальнем Востоке, поэтому наблюдаю, как идет внедрение коучинга, например, в Корее, энергично набирающей темпы развития. Там все самые значительные корпорации работают с тренерами-коучами... Сейчас коучинг распространяется в Китае, в Сингапуре, в Малайзии, в Индонезии, в Омане, в Индии. Во всех этих странах растут запросы на коучинг, и это очень радует… Большинство из них приходят как раз с Дальнего Востока, некоторые из Европы. … В России это движение только начинает набирать силу и у него огромные перспективы.