Проблема: Написаны корпоративные стандарты. Все сделано грамотно, оформлено, прописаны речевые модули и способы решения каждого запроса клиента или каждого этапа продаж. Сотрудники прошли обучение. Однако проходит неделя, вторая, месяц… В лучшем случае стандарты выполняют 2-3 человека из 10, да и то на 30%. В чем причина?

Предлагаем вам мнения тех руководителей, кто на практике занимается внедрением корпоративных стандартов и уже успешно преодолели эти трудности.

Ванина Алена
Руководитель Call-центра
телекоммуникационной компании «Интерсвязь»
(г. Челябинск)

Что делать, чтобы стандарты работали? Их надо использовать. Причем делать это осознанно. Мы постоянно повышаем уровень клиентского сервиса, поэтому стандарты дополняем частенько. Каждое нововведение должно быть понятно сотрудникам. Они должны четко знать: ДЛЯ ЧЕГО ЭТО ДЕЛАЕТСЯ.

Чтобы перевести приказ в осознанное выполнение стандарта, мы используем тренинги. Можно, конечно, разослать всем письмо с обоснованием «что, почему и как». Однако на практике вижу, что этого недостаточно. А вот в процессе тренинга понимание приходит к большинству, сопротивление ослабевает, и нам остается уже только выправить оставшиеся моменты на рабочем месте.

Кстати, очень хорошо помню, как сама была оператором и категорически не хотела обращаться к клиенту по имени, смысла в этом вообще никакого не видела. Для нас организовали корпоративный тренинг по стандартам. Моя подруга (мы как раз вместе работали) попала на обучение первой. И вот после занятий она, которая была солидарна со мной во всех протестах, вдруг уверенно начала знакомиться с клиентом и называть его по имени. Я задумалась. А может и правда в этом что-то есть? Послушала ее разговоры, убедилась, что все реагируют адекватно. И шла на тренинг уже с конструктивным настроем. Так что «массовый эффект» при внедрении стандартов работает хорошо, главное, им грамотно управлять – нужен системный подход.

Еще у меня есть метод «кап-кап»: дорабатываю детали с каждым индивидуально «как будто между делом»; там «дотюкала», там «подцепила». Не всегда нужны серьезные беседы. Иногда ненавязчиво напомнить, что по стандартам надо по-другому, похвалить за грамотный речевой модуль, «между прочим» привести пример, что у кого-то здорово получается. Сейчас у меня этим занимаются супервайзеры, для них это работа, а для операторов – неформальное лично общение, которое тоже дает результаты и мотивирует на работу по высоким стандартам.

Егорова Любовь
руководитель отдела персонала
сети магазинов «Новосибирская птицефабрика».
(г. Новосибирск)

Стандарты, которые мы внедряем, не должны расходиться с обычной жизнью и принципами человека. Если вы хотите получить работающие стандарты, нужно, чтобы они были органичными, логичными и обоснованными для каждого.

Например, часто продавцы не соглашаются здороваться с клиентами. На тренингах я говорю: «Вы любите приглашать к себе гостей или ходить в гости? И когда вы встречаетесь с кем-то знакомым, вы же обязательно здороваетесь. Это естественно, верно? Тогда почему же вам кажется неестественным делать то же самое на работе?».

В своей практике применяю принцип не «делай, как я сказала», а «делай, как я!!!». Образцы поведения по стандартам показываю на своем примере. Стоишь за прилавком вместе с продавцом и сама со всеми здороваешься – волей-неволей сотрудники втягиваются в процесс. Они слышат позитивную обратную связь от клиентов: «Здорово! Ни в одном продуктовом магазине такого не было. Приятно».

Стандарты не работают, когда превращаются в пустое зазубривание. Например, на кассе «Здравствуйте. Пакетик нужен? Карточка есть?» Души нет, а она должна быть. Персоналу транслируем, что здороваться – это не чья-то безумная идея; это эффективный и простой способ влиять на продажи, а соответственно, возможность больше зарабатывать. В итоге, сотрудники видят, что здороваться – это естественно, грамотно и, наконец, легко.

Кабушка Надежда
Ведущий специалист
проектно-консалтинговой группы «Апгрейд-Сервис»
в г. Екатеринбург

Выполнение корпоративного стандарта должно стать безусловной нормой. Разговаривать по стандарту – как дышать, не прилагая усилий и не задумываясь.

Пусть его нарушение станет форс-мажором, как сотрудник, заявившийся на работу в семейных трусах и сланцах. Табу. Недопустимое поведение. Чтобы привить такое отношение, предлагаю следующую схему внедрения:
1) Донести до сотрудников важность соблюдения стандартов. Проведите собрание, на котором руководитель обоснует необходимость нового подхода, ответит на вопросы, чтобы каждый исполнитель осознал: корпоративные стандарты – не мимолетная модная прихоть, не самодурство, а эффективный рабочий инструмент.
Полезной будет серия тренингов с проработкой как типичных, так и экзотических ситуаций. Пусть их предлагают сами работники. Решите все задачки с помощью стандартов. Покажите, какую волшебную палочку вы дарите коллективу.

2) Стандарты необходимо буквально вызубрить. Документ, их содержащий, должен быть всегда под рукой.

3) Некоторое время осуществляйте постоянный контроль и «разбор полетов». Тут большую помощь может оказать запись телефонных разговоров.
Исполнитель должен знать, что каждый его контакт с клиентом является объектом внимания руководства.
На стадии внедрения полезно проводить периодические собрания. Выбрать проблемные разговоры, вместе разобрать их по частям, обсудить допущенные ошибки, проиграть ситуацию по стандарту, провести «работу над ошибками».

4) Предупредите сотрудников об аттестации, дайте время на ее подготовку и обязательно проведите.

5) Всякий отход от корпоративного стандарта должен иметь последствия для нарушителя. Неизбежные и неотвратимые, как законы физики.
Используйте существующую в фирме систему поощрений и взысканий, предварительно проинформировав сотрудников об ее условиях.

В дальнейшем вы сможете осуществлять контрольные мероприятия выборочно или только в конфликтных ситуациях, потому что соблюдение стандарта станет такой же обычной вещью, как приходить на работу трезвым и бросать мусор в корзину.