Ерохин Максим

В развивающейся компании сотрудники заняты не только постоянной оперативной деятельностью, но и выполнением специальных задач или реализацией проектов. Проекты имеют особенность – они ограничены во времени, имеют начало и окончание. Проекты, направленные на развитие, как правило, приносят финансовый результат спустя какое-то время после его завершения. Как в таком случае мотивировать команду на реализацию проектов?

Предлагаю рассмотреть несколько вариантов построения системы мотивации для рабочей группы проекта.

Нужна ли дополнительная мотивация сотрудников, реализующих проекты развития?

Можно предположить, что дополнительная мотивация не нужна.

«Вы работаете в моей компании и получаете вознаграждение за выполнение своих должностных обязанностей. Компания моя и решаю, какой ей быть тоже я. Просто выполняйте то, что я говорю. За что платить дополнительное вознаграждение?».

Такой подход имеет место быть. И он может быть актуален, если вам хватает ваших компетенций в развитии бизнеса, и содействие ваших сотрудников ограничивается только исполнением указаний.

Если же вы намерены иметь в своей компании сотрудников, которые готовы развивать компанию вместе с вами, если вам нужна заинтересованная в успехе бизнеса команда, имеет смысл договориться о распределении вознаграждения за получение желаемых результатов.

Некоторое время, конечно, можно «ехать» на индивидуальной заинтересованности и энтузиазме сотрудников. Некоторых. В небольшой компании. Но со временем такой способ может давать сбои и «откатывать» компанию назад. Большинство сотрудников всё-таки хотят получать материальное вознаграждение за вложенные усилия. И это закономерно.

Итак, вознаграждение нужно. Двигаемся дальше.

Как определить способ вознаграждения

Какой бы способ вы ни выбрали, каждый из участников рабочей группы будет считать его справедливым, только если правила определения и распределения вознаграждения будут понятны, прозрачны и согласованы.

Способ №1. Фиксированная сумма за каждую выполненную задачу

Сделай задачу – получи вознаграждение.

Такой способ имеет место, если задачи чётко определены и требуется только их реализация, и в меньшей степени подходит в случаях, выполнение задачи направлено на поиск нового, на создание решений. Согласитесь, что решение задачи «Создать пять аналитических отчётов, помогающих контролировать дебиторскую задолженность» может быть непредсказуемым. Однако задача может быть выполнена и за неё полагается вознаграждение.

Более уместна для такого способа постановка задачи «Перенести в информационную систему из Excel сто клиентов и заполнить все обязательные данные».

Способ хорош тем, что вознаграждение определяется по конкретным результатам работы.

Способ №2. Вознаграждение на основе показателей

Прояви себя – получи вознаграждение.

При таком способе команда договаривается о правилах оценки вклада каждого из участников в реализацию проекта. Оценка происходит на основании показателей. Например, показатель полезности (насколько предложенные решения и результаты были полезны для компании); показатель участия (насколько активно сотрудник участвует в проекте); показатель исполнения (насколько точно и вовремя выполняются поставленные задачи) и так далее.

Участвуя в реализации проекта, каждый сотрудник накапливает баллы. Каждый балл имеет определённую стоимость. Вознаграждение может распределяться как регулярно, так и по выполнении определённых этапов проекта.

Такой способ может подходить для проектов, в которых требуется творчество и создание нового. Может стимулировать творческую активность участников. Однако имеет «подводные камни». Оценка многих показателей может носить субъективный характер. Полезность и применимость созданных решений оценивает рабочая группа, руководитель проекта или его заказчик. То, что одному может показаться очень полезным, другим может быть оценено как бесполезное. При таком подходе большую роль играет личностный субъективный фактор.

Однако, если у вас в компании работает самоотверженная команда, которая «дышит» одними целями, такой подход может быть полезным.

Способ №3. Целевой премиальный фонд

Реализуй задуманное – получи вознаграждение.

Этот способ подразумевает создание определённого премиального фонда, который будет един для всей рабочей группы. Вознаграждение в полном объёме команда получит при соблюдении оговорённых условий о сроках реализации проекта, его стоимости для компании и результатах проекта. Это базовые условия, которые помогают сохранить баланс между интересами владельца компании и рабочей группы.

Вы можете выбрать, что для вас наиболее важно. Какую важность для компании представляют соблюдение каждого из выбранных условий.

Например, каждый день отставания от запланированных сроков проекта, может уменьшать премиальный фонд на определённый процент. Превышение запланированных расходов может отниматься от премиального фонда рабочей группы (уместно, если группа имеет возможность влиять на стоимость проекта). Недостижение результатов также можно выразить в денежном выражении.

Такой подход хорош для проектов, в которых есть чёткая цель. И цель эта выражена через промежуточные результаты и может быть проведена оценка её достижения.

Распределение вознаграждения между участниками рабочей группы можно проводить с помощью показателей участия, похожих на описанные в способе №2.

Такой подход хорош тем, что позволяет заранее определить, за какие результаты проекта группа получит заранее оговорённое вознаграждение. Кроме того, каждый из участников может влиять на размер своего вознаграждения, проявляя себя в большей или меньшей степени. А владелец не выйдет за рамки бюджета.

Интересным может вопрос об источнике вознаграждения. Откуда мы берём деньги на вознаграждение рабочей группы. Есть идеи – делитесь.

Обсудить выпуск вы можете в блоге.