Иосиф Хусенский,
бизнес-тренер, автор «Школы продаж Иосифа Хусенского» (Санкт-Петербург)

Как адаптировать систему оплаты труда «продажников»?
Какие методы стимулирования продаж стоит использовать в условиях кризиса?

Сегодня это очень важный и актуальный вопрос, который остро стоит перед каждым владельцем бизнеса. Бизнеса, который ещё несколько месяцев назад регулярно и бесперебойно приносил хорошие доходы, а сейчас при тех же усилиях и тех же принципах ведения всех процессов приносит нулевые доходы, а расходы и долги при этом только растут. Для поддержания бизнеса в работоспособном (живом) состоянии требуется всё больше и больше денег. А деньги взять уже негде, и продажи встали - Тупик. На банки и их политику мы повлиять не можем. А вот на действия своих продавцов вроде можем, но не знаем как.
Что делать, чтобы «продажники», как и прежде, много продавали?

Прежде, чем ответить на подобные вопросы, необходимо предварительно определиться в следующем: кто такой настоящий «продажник» ? И кто и как понимает это слово?
Я в прошлом врач и по собственному опыту знаю, прежде, чем лечить больного, необходимо установить точную причину болезни. Постановка правильного диагноза в доле эффективности лечения составляет 90% и более. А на догоспитальном этапе поставленный правильно диагноз на 99% определяет судьбу больного. В данной статье тоже идет речь о «лечении», только о лечении не человека, а больной экономики и больной компании. Кризис обострил хроническую болезнь экономики и сделал ее острой и смертельно опасной. Тем самым, кризис приблизил российский малый и средний бизнес к необходимости принятия быстрых и точных лечебных мер. Но правильные лечебные мероприятия определяются правильным диагнозом.
Для того чтобы правильно стимулировать продажи, необходимо понимать, чего мы ждём от «продажника».

Что это за «зверь» - «ПРОДАЖНИК»?

Например, давайте попробуем ответить на такие вопросы:
1. Что должен делать продавец, а чего не должен?
2. Какова роль продавца в движении товара от производителя (посредника) к потребителю?
3. Каков удельный вес продавца в процессе движения товара?
4. Как должен оцениваться труд настоящего продавца?
5. Как должны выстраиваться отношения между продавцом и работодателем?
6. Как, когда и сколько платить продавцу за реальную продажу?
7. Какие другие нематериальные стимулы важны продавцу?
8. Каковы критерии настоящего продавца?
И т. д.
В моём понимании настоящий «продажник» - специалист общения, способный продавать качественный товар в нужных объёмах в любых условиях. В его функциональные обязанности входит:
а) самостоятельно найти спрос, т.е. найти реального потребителя данного товара;
б) самостоятельно вступить с ним в контакт;
в) самостоятельно установить с ним доверительные отношения;
г)самостоятельно довести сделку до реальной продажи.
Реальная продажа - это обмен товара на соответствующую его объёму сумму денег. При этом важно - оставить у покупателя самое благоприятное впечатление о себе и о своей компании. Другой вопрос, сколько стоит такой специалист и как его поощрять?
Похожую оценку настоящему продавцу даёт бельгийский бизнес тренер Патрик Валтен:
«Настоящие продавцы умеют выстраивать взаимоотношения с клиентами, любят помогать другим, ориентированы на результат. Любят деньги и не соглашаются продавать некачественные продукты. Как правило, они следуют высоким этическим стандартам и придерживаются идеи долгосрочного сотрудничества со своими клиентами. Все лучшие продавцы имеют одну общую черту - они знают, как создавать доверие… Именно это отличает их от всех остальных».

Чем глубоко и серьёзно болен наш средний и малый бизнес?

Вот некоторые болезни (заблуждения), которые я вижу.

Диагноз №1. Одинаковый подход ко всем рядовым продавцам.
Мне довелось несколько лет тому назад поработать –дизайнером-консультантом кухонь на заказ в одной большой питерской фирме. Фирма сама изготавливала и продавала через сеть своих салонов кухни на заказ.
Например, однажды я продал на своей точке за один месяц 11 гарнитуров. А в других трёх совершенно аналогичных салонах четырьмя другими продавцами-консультантами было продано 5 гарнитуров. Один консультант не продал ни одного гарнитура. Его зарплата (оклад) составляла7500 рублей. А я за продажу мебели на 400000 рублей получил зарплату в10700 рублей. Всего 3200 рублей составили бонус за такой сбыт.

АНЕКДОТ:
Встречаются в брежневские застойные времена 2 курицы. Одна у другой спрашивает: «Ты за сколько яйца несёшь?» - «Я? За 90 копеек десяток»- Отвечает вторая курица. – «Да? ! А я за рубль тридцать»»,- гордо говорит первая. На что вторая отвечает: « Подумаешь, буду я ж…пу рвать за 40 копеек».

Диагноз №2. Стоимость продажника.
На нашем постсоветском рынке труда по-прежнему стоимость «продажника» и его ценность как специалиста ужасно мала, даже ниже ценности неквалифицированного разнорабочего «гастербайтера» на стройке.
Из личной практики. Когда я работал дизайнером-консультантом кухонь на заказ, . за гарнитур стоимостью 60000 рублей, проданный в основном, благодаря моему умению продавать, мне доплатили положенный бонус в размере 600 рублей (1% от суммы, оплаченной за гарнитур в кассу). Как распределились остальные деньги:
а) Выставочный комплекс, где базируется наш салон, получил 13000 рублей в виде арендной платы;
б) сама компания получила чистую прибыль 25000 рублей.
в) производственники получили за изготовление 18000 рублей.
г) административный персонал на зарплату получил 8000 рублей.
Теперь внимание. Доставщик–экспедитор-грузчик только с этого заказа заработал 4600 рублей . Сборщик получил во время установки кухни халтуру 5500 рублей в карман . С клиента всего было получено более 70000 рублей. Я как продавец в совокупности (окладная часть + бонус) получил на руки 1300 рублей.

Диагноз №3. Продавец это специалист многостаночник и приёмщик заказов в одном лице.
Вот неполный перечень тех дел, которые должен был осуществлять консультант-дизайнер кухонь в той компании:
.1.Содержать в чистоте и порядке экспозицию и оргтехнику.
2.Осуществлять функцию представителя фирмы.
3. Владеть компьютерным 3-х мерным дизайном .
4. Быть дизайнером мебели.
5. Уметь пользоваться всей офисной техникой.
6.Быть технологом мебельного производства.
7. Конструировать кухню как дизайнер, как архитектор, как технолог, и как модельер.
8. Обсчитывать стоимость кухни в зависимости от комплектующих, составляющих и фурнитуры.
9. Составлять с покупателем юридически ответственный договор, спецификацию и рассчитывать суммы договора.
10. Сопровождать покупателя при оплате заказа и оформлении документов.
11.Подготавливать техническое обоснование и технологический проект для последующего изготовления по этим чертежам и документам кухни на фабрике.
12. Общаться с отделом производства, доставки и сборки, будучи посредником между покупателем и компанией.
13. Принимать все претензии и жалобы от покупателя в случае каких-то вопросов и пытаться самому их решать.
14. Вести лояльную политику по отношению к руководству и сотрудникам арендуемого помещения.
И прочее, прочее, прочее Единственное, кем мог не быть консультант, это специалистом продаж
В данной компании от продавца в первую очередь ожидали правильного оформления сопроводительных документов и технического обоснования для производства. А для их составления нужно быть специалистом среднего уровня нескольких инженерных и нескольких технологических специальностей.

Диагноз № 4 Менеджер продаж - это что-то среднее между дембелем, выпускником ПТУ и секретаршей.
Пример из практики. Типичная, одна из сотен подобных, посредническая компания «Продажа строительных материалов, техника, предоставление специалистов любых строительных работ». Обеспечение любых строительных объектов всем необходимым. Начиная от забора и дорожного покрытия, до сложных монтажных работ и крыши.
6-7 менеджеров этой компании постоянно искали или делали вид, что искали, по телефону и различным справочникам кого-нибудь из «потребителей», кому что-то нужно. Получив некоторый, не всегда обязательный заказ, менеджеры срочно бросались искать « нужный» товар или строительную технику. Опять по телефону и различным справочникам. Иногда, найдя поставщика или нужный товар, счастливые менеджеры отзванивались потенциальному покупателю и получали не радостный ответ:
а) что спрашивали товар так, на будущее
б) что уже купили сами у того же самого (нашего) поставщика.
Работая в этой компании несколько недель, я каждый божий день вспоминал один анекдот. Про двух старинных приятелей, которые давно не виделись и разговорились. В процессе разговора один приятель другому предлагает выгодно купить у него вагон варенья всего за 100000 рублей. Второй немного посомневался, а потом согласился. Договорились встретиться на следующий день в 17 часов в этом же месте, когда один принесёт деньги, а другой подгонит вагон варенья. Через некоторое время радость прошла, оба успокоились, и тот, кто обещал купить вагон варенья, стал тревожно думать: «Где же я возьму такие деньги? Негде. Подведу товарища». А в это же время второй приятель напряженно думает: «Где же я достану к завтрашнему дню вагон варенья…?».

Себестоимость одного рабочего места менеджера-новичка с гарантированным окладом в течение 3-х месяцев 6000 рублей составляла в этой компании ежемесячно 24000 рублей. Так как аренда офиса, оргтехника, связь, оплата бухгалтера и своя зарплата были какой-то неизменной величиной, то варьировать можно было только зарплату менеджеров. Как у Ильченко и Карцева: за 6 тысяч рублей в месяц иметь много менеджеров, но каких-нибудь, или несколько высокооплачиваемых менеджеров, но очень хороших и строптивых. Собственники почему-то выбирали первый вариант. И думаю, что они не оригиналы.

Диагноз №5. Работать менеджером продаж проще «пареной репы» …. Поэтому сгодится любой лояльный к начальнику человек, желающий и готовый немножко (пару дней) подучиться говорить с клиентом на заданную тему по шаблону. Спрос маленький и оплата мизерная.

Таким образом, все мои диагнозы сводятся к одной болезни: ошибочное и не адекватное понимание руководителями малого и среднего бизнеса истинной роли и ценности настоящего продавца.

Поэтому прежде, чем начать вырабатывать адаптационные меры в отделе сбыта и менять систему поощрения «продажного» персонала - собственники и руководители бизнеса должны кардинально пересмотреть своё отношение к профессии и задачам продавца. И понять наконец-то, что настоящий продавец - это высококвалифицированный и очень дорогой специалист. Который даже один может успешно вытянуть небольшую компанию из нынешнего кризиса. Если конечно, вам удастся его (золотую рыбку) заполучить в свой штат. Кстати, старуха в известной сказке А.С. Пушкина к золотой рыбке относилась так же, как многие руководители традиционного бизнеса относятся к настоящим продавцам.

Как адаптировать систему оплаты труда «продажников», какие методы стимулирования продаж стоит использовать в условиях кризиса?

После осознания руководителями и собственниками бизнеса истинной роли продавца и критериев его эффективности, они должны срочно пересмотреть и детально изучить весь имеющийся у них персонал.
А. Осуществить анализ имеющихся сотрудников и оставить работать тех, кто вписывается в критерии настоящего продавца и может считаться подходящим для дальнейшей работы.
В. Осуществить индивидуальный подход к каждому из « подходящих» для дальнейшей работы сотрудников для адекватного и эффективного поощрения.

На что следует обратить внимание при осуществлении фильтрации имеющегося персонала?
1. Те, кто числятся «продажниками» - являются ли они таковыми, по сути?
2. Если они действительно перспективные «продажники», то какова их реальная квалификация?
3. Если они остаются у вас работать «продажниками», то
А) насколько они ещё эмоционально восприимчивы к внешним стимулам?
Б) насколько им важен карьерный рост?
В) насколько им важно материальное поощрение?
Г) насколько им важно признание и уважение?
Д) может, имеется сочетание нескольких факторов?
Что делать с первой группой? Очень тяжёлый вопрос. Но к несчастью для этой группы сотрудников, Ответ и решение простое – увольнять и как можно скорее. Это чисто хирургическая операция. В коллективе несоответствующий задачам персонал смертелен, как гангрена конечностей. Интоксикация может убить весь организм. Единственный путь спасения жизни больного в таких случаях - ампутация. Почему так радикально, спросите вы? Учить их надо долго, и это очень накладно. Типичный менеджер продаж - это «гусеница», а продавец – «бабочка». Искусственно превратить гусеницу в бабочку невозможно. Нужны адекватные и очень благоприятные условия.
Менеджеры сами должны сильно захотеть стать продавцами. А после того как захотели, должны личностно переродиться. Для этого им надо много времени и сил, желания, смелости и терпения. И, конечно, очень длительное и очень дорогостоящее специальное обучение, которого на нашем рынке обучающих услуг практически нет. Во всяком случае широко распространенные типичные 2-3 – дневные корпоративные тренинги продаж им не помогут. Ни в каком количестве и качестве.
1. Критерии сотрудников первой группы приводить не буду из этических соображений. Скажу только одно. Они составляют подавляющее большинство (90-95%) от числа менеджеров продаж, работающих в отделах сбыта, большинства компаний малого и среднего бизнеса России, особенно в секторах В2В. Это люди с хорошим образованием и хорошим воспитанием (по нашим меркам) или родственники (знакомые) кого-нибудь из руководства. Они хорошо ориентируются в офисной технике, документообороте и за приличную зарплату готовы терпеливо принимать многие неприятные вещи от начальника, демонстрируя ему и только ему крепкое лояльное отношение. Но они не хотят и не умеют терпеть подобное «хамство» и «издевательства» от покупателя. Да, в общем, им это и не нужно было. Не от настроения покупателя раньше зависела их зарплата.

Лирическое отступление и чисто моё умозаключение, которое можно не замечать.

В последние годы очень многие женщины - успешные менеджеры смогли бессознательно перенести укоренившееся веками «на Руси» традиционное отношение к мужу-добытчику в семье, на своего босса. Они и в прямом и в переносном смысле являются «замужем» за боссом. Может поэтому семейные отношения в наше время значительно менее устойчивые, чем производственные.

2. Вторая группа сотрудников самая перспективная, но и самая проблемная в плане внутриофисных отношений. Это сотрудники, которые по своему менталитету больше продавцы, чем менеджеры, но им не хватает навыков и квалификации настоящего продавца. Поэтому в продажах они не асы, но при этом и не очень лояльны к начальнику.
Именно они менее привязаны к боссу, но и более подготовлены к переобучению. Прежде, чем стимулировать подобных сотрудников, на продажи - их надо сначала подучить. Например, как это делаю я в своей школе продаж. При этом обучаться они должны по собственному желанию после принятия собственного ответственного решения. Учёба может продлиться 1-2 месяца и обойдётся в 600-1000 евро за каждого менеджера. Таких сотрудников в компаниях можно выделить 4-7%. Т.е из 100 обычных менеджеров продаж – таких найдётся 4-7. Вот после такой предварительной работы, можно подумать и о принципах поощрения «продажников».

3. Оговорюсь сразу, мотивировать классных и опытных «продажников» бессмысленно. Они или сами мотивированы, или уже настолько перегорели, что нуждаются не в дополнительной внешней мотивации, а в эмоциональной реабилитации и перемене деятельности.

Итак, какие есть стимулы:

1. Деньги. Высокая значимость для 40-70% .
2. Признание (соревнование с большим денежным призом победителю и почётными дипломами). Высокая значимость для 30-40% сотрудников.
3. Карьерный рост: 15-25%

Материальное стимулирование
1. Увеличение окладной части.
2. Увеличение % от сделки. Очень значительное увеличение.
3. Сочетание первого и второго за счёт сокращения расходов на содержание офиса и перераспределения рекламных средств.

Настоящий классный продавец для компании в кризис - это спасительный трос от буксира, который не даст вам и вашей компании утонуть.
Кризис на рынке - это время, когда компанию могут спасти только настоящие классные продавцы, а не те специалисты, которые занимали эти позиции в период всеобщего благоденствия и обильного нефтедолларового потока.