Нет смысла вести длительные переговоры с крупной корпорацией, чтобы в результате работать себе в убыток. В такой ситуации разумнее «сбросить карты» и выйти из переговоров.

Продолжаем публикацию отрывков книги К. Бакшта «Большие контракты».

В предыдущей статье уже были рассмотрены 4 причины, по которым ваши переговоры с крупным заказчиком, которые вот-вот должны были завершиться подписанием Большого контракта, внезапно прерываются и «подвисают». Неожиданно и непонятно почему представители Заказчика начинают «перекрываться» от вас, становятся слишком занятыми, чтобы встречаться с вами. Вот еще несколько причин, объясняющих такое поведение Клиента.

5 Рассмотрение предложений от нескольких конкурирующих организаций

Есть Заказчики, которые при принятии решения о любой сколько-нибудь существенной закупке сначала анализируют рынок, собирают кучу конкурирующих предложений, а уж потом думают и решают. В этой ситуации важнее всего правильно выбрать время для подачи вашего предложения. Выигрывает не обязательно та компания, которая предложила самые выгодные условия. Выигрывает тот, кто пришел с достаточно приемлемым предложением в нужный момент – когда основная масса предложений уже собрана, проанализирована и пора принимать решение. Тот, кто в этот момент сможет полюбовно договориться с Клиентом и утянуть контракт на себя – тот и прав.
МОРАЛЬ: нужно очень тщательно планировать тот момент, когда вы приходите к Клиенту со своим предложением.
Маловероятно, что выиграет первый, приславший предложение Клиенту. Пока не поступили предложения от других компаний, никакого решения по его предложению приниматься не будет. А когда основная масса предложений уже поступит к Клиенту, выиграет кто-то другой – кто придет к Клиенту лично, имея на руках приемлемое предложение, договорится с Клиентом на взаимовыгодных условиях, ударит по рукам – и получит контракт. Таким образом, когда Клиент собирает предложения от вас и от кучи ваших конкурентов, нужно выяснить: сколько времени потребуется Клиенту на сбор основной массы этих предложений?
Предположим, на сбор предложений ему потребуется пять рабочих дней. И еще день – на анализ. Значит, будет уместно приехать к Клиенту с предложением на руках на седьмой – восьмой рабочий день. И тут уж приложить все усилия к тому, чтобы «дожать» Клиента на месте. Приехать на третий день было бы слишком рано. В этот момент Клиент еще не готов принимать решение, и ваше предложение просто ляжет в стопку других таких же. Если в предложении будет указано все необходимое для принятия Клиентом решения, ваша переговорная позиция будет полностью проиграна. А контракт, скорее всего, достанется кому-то другому.
Если вы уже находитесь у Клиента и понимаете, что сегодня Клиент еще не собрал достаточно предложений и не будет принимать решение, лучше переназначьте встречу на будущее, когда предложения уже будут собраны. И уходите, ни в коем случае не оставляя Клиенту вашего полностью конкретизированного предложения. Тогда у вас еще будет шанс отыграть ситуацию в свою пользу.
Точно так же не стоит приходить с предложением к Клиенту слишком поздно. Если вы придете на следующий день, после того как он подписал договор с вашим конкурентом и заплатил ему деньги, в такой ситуации уже мало что можно исправить. Иногда еще можно что-то сделать, если договор с конкурентом подписан, но оплата еще не произведена. Точно так же и вам нужно тщательно опекать Клиента, когда он уже подписал с вами договор, но еще не произвел оплату. Контракт могут увести у вас из-под носа в последний момент. Понятно, что выбор правильного момента для представления вашего предложения Клиенту всегда сопряжен с риском. Но для тех, кто представляет свои предложения слишком рано, слишком поздно или направляет их по факсу/электронной почте (вместо презентации при личном визите), риска практически нет. Поскольку для них проигрыш гарантирован почти наверняка.

6 Выжимание Заказчиком из поставщиков наиболее выгодных условий

Здесь важно помнить правило: «не каждый клиент – наш клиент». Нет смысла вести длительные многоэтапные переговоры с крупной корпорацией, чтобы в результате работать себе в убыток. Вы видите, что прибыль по данному контракту вам уже не светит, а Клиент продолжает отжимать условия в свою пользу? В этой ситуации вы можете просто «сбросить карты» и выйти из переговоров. Также в некоторых случаях может быть полезно занять позицию «качественного предложения». Вы говорите Клиенту: «Мы постараемся сделать вам лучшее по качеству предложение. При этом в убыток мы работать не будем. И более того, будем работать только на условиях взаимовыгодного сотрудничества. А значит – получая прибыль. Если вам нужна самая низкая цена, вы можете получить ее от других поставщиков. А вот по тем позициям, где при приемлемой цене вам нужно высокое качество, мы с удовольствием будем с вами работать». Дальнейшая ценовая война между поставщиками, конкурирующими за самую низкую цену, может привести к тому, что по качеству их предложения упадут ниже плинтуса. И тогда та часть объема поставок, по которой качество имеет существенное значение для Клиента, вполне может достаться вам.

7 Клановые войны

Вы продвигаете свое предложение через начальника отдела продаж, который входит в клан коммерческого директора, враждующий с кланами главного инженера и финансового директора. Поэтому технолог, входящий в клан главного инженера, всячески критикует и блокирует ваше предложение. А финансовый директор доказывает, что финансирование подобного предложения абсолютно невозможно до конца следующего года. Разумеется, если бы предложение продвигалось через главного инженера, его критиковали бы начальник отдела продаж и финансовый директор. Разобраться в этих корпоративных джунглях можно, только заведя в компании-Заказчике хорошего «агента влияния».

8 Неудачный момент

Ваше предложение продвигалось вполне удачно. И оставалось всего ничего до подписания договора и оплаты. Как вдруг наезд налоговой/смена директора/авария грузовика/неурожай/пожар на складе/снижение цен на нефть/повышение цен на нефть привели к тому, что ваше предложение «зависло». У Заказчика на уме только то, как выбраться из очередного форс-мажора. С вами никто и разговаривать не хочет. Не до вас сейчас! Кстати, именно из-за этого один из самых рискованных этапов любых переговоров – период с момента удара по рукам до оплаты денег. В этот период самое лучшее, что может случиться, – это если не произойдет ничего сверх уже достигнутых договоренностей. Любые события могут сработать как форс-мажор, разрушающий сделку. Поэтому важно сокращать время между договоренностью с Клиентом и получением оплаты от этого Клиента. Настолько, насколько это вообще возможно.

9 Рефлекторное оттягивание принятия решения

Эта особенно обидная ситуация может возникнуть, когда все ключевые лица в целом согласны с вашим предложением. Вы с ними встречались, мило общались. Вам было сказано, что ваше предложение понятно, интересно и теперь над ним будут думать. И, скорее всего, результат будет положительным. Вы мило прощаетесь с представителями Заказчика. Надеетесь на скорое начало сотрудничества. Что дальше? Ничего! Сначала Заказчик выдерживает паузу, потому что тяжело так сразу принять серьезное решение. Потом ожидание затягивается, потому что тяжело так вот сразу расставаться с серьезной суммой денег. А потом возникает какой-нибудь форс-мажор. Или возникает другое, более интересное предложение, на которое Заказчик может потратить свои деньги. Или к Заказчику приходит ваш конкурент. И отжимает уже готовый контракт на себя. В общем, был контракт – и нет контракта.
МОРАЛЬ: даже когда с вашим предложением все хорошо и с Клиентом у вас полное согласие, это не означает, что вы получили контракт. Сначала нужно, чтобы Клиент принял решение о начале сотрудничества с вами. Потом – чтобы он подписал договор и произвел оплату. Если вы сами это не обеспечите – ничего не будет. Контракт сам собой не подпишется. Деньги сами собой к вам не поступят. А значит, результат будет такой же нулевой, как если бы вы никогда не вели переговоры с этим Клиентом.

Получено разрешение автора на републикацию.

Источник http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=2541