Кейс из практики Юнит-Консалтинг www.unitcon.ru

Текущая ситуация

К нам обратился крупный производитель молочной продукции за консультацией по совершенствованию системы мотивации дистрибуторского звена. Ежемесячно наша компания проводит управленческие бизнес-практикумы по дистрибуции, на которых я выступаю ведущим экспертом и где мною и были предложены рекомендации  по запросу клиента.

Производитель молочной продукции имел широкой региональных охват: клиенты компании были представлены в большинстве регионов России. Всего работало 50 оптовых клиентов, 30 из которых – дистрибуторы. Компания была  не удовлетворена качеством работы половины дистрибуторов: они не подписывали планы продаж, не отрабатывали задачи по ассортименту. Самым проблемным регионом в компании считали Самару. Всего 5 лояльных дистрибуторов активно работали и приносили до 70% оборота канала.

Мотивационная схема предполагала дистрибуторскую скидку и бонусы за выполнение планов продаж и за выполнение спецзадач (ассортимент, возвраты и др).  По результатам работы дистрибутора с сетями ему выплачивался ежеквартальный бонус, компенсировался листинг и ретробонусы сетям. Для стимулирования розничных продаж активно использовалась акция «низкая цена», которая обеспечивалась 10%-ной скидкой производителя и 5%-ной скидкой дистрибутора. В практике компании были программы трейд-маркетинга для дистрибуторов.

На ближайшую перспективу компания определили две задачи: 1. Улучшить представленность в регионах со слабыми дистрибуторами,  2. Изменить мотивацию  дистрибуторского звена, больше сориентировав дистрибуторов на роботу с розницей и представленность на полке.

Решения

Нами была предложена программа оптимизации дистрибуторской сети по нескольким направлениям.

1.    Работа с лояльными дистрибуторами включала дополнительную мотивацию через присвоение годовых статусов лучших дистрибуторов, предусматривающих специальные условия обслуживания (кредитование, минимальные сроки обслуживания, дополнительные логистические бонусы и др.).  Статус также предусматривал обязательство дистрибутора проводить акции в согласованной клиентской базе.

2.    Работа с другими 25 дистрибуторами была построена на основе данных качественной проработки их ассортиментного портфеля, доли продукции компании в портфеле, закупаемого ими ассортимента у компании и у конкурентов. Также учитывались данные по инфраструктуре продаж и логистики дистрибутора, положение на региональном рынке . В результате анализа (методика оценки дистрибутора и методика WFM-анализа, см. подробнее в книге Татьяны Сорокиной «Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества») часть дистрибуторов было решено перевести в разряд оптовых клиентов, лишив их дистрибуторской скидки. По оставшимся были предусмотрены дополнительные мотивационные программы, включая трейд-маркетинговые акции, нацеленные на увеличение закупок за счет вытеснения продукции конкурентов .

3.    Проработаны регионы со слабыми дистрибуторами, выявлены потенциальные партнеры и начата работа с 8 новыми клиентами (дистрибуторами).  

4.    В коммерческие условия работы с дистрибуторами также были введены изменения – введен логистический бонус и введены поощрения за совместные программы по розничной полке.

Дополнительно были подготовлены обширные программы по контролю представленности и цен на розничной полке, а также программы трейд-маркетинговых акций в розничной клиентской базе дистрибуторов ( с описанием  технологии проведения и типы  акций под форматы точек, а также ожидаемой эффективности).

Результат

Устойчивый рост продаж на 5-17% по дистрибуторам в течение первого и второго года, расширение ассортимента, закупаемого дистрибуторами, на  12-20%. Устойчивая система дистрибуции позволила компании стабильно отработать 2014 год и начать текущий год с уверенностью.