Один из важнейших вопросов, которым задаются руководители организаций: как мотивировать своих сотрудников? Как мотивировать людей, которые работают на нас? И если мы собираемся поговорить об этом, необходимо вникнуть в самую суть человеческого поведения на работе. Почему люди делают то, что делают, когда приходят на работу? Не правда ли, интересно?

Качественная мотивация

Специалисты консалтинговой фирмы Aperio провели исследование и обнаружили, что ключом к успеху в бизнесе является мотивация. И ее можно не только измерить. Было выявлено, что существует несколько видов мотивации, которые ведут к успеху. Но чтобы разобраться в этом понятии, нужно знать, что вокруг него присутствует много мифов.

Давайте обратимся к науке, которая объясняет, что стоит за мотивацией. Один из мифов заключается в том, что суть мотивации в энергии. Будто мотивация – это то, насколько усердно я работаю. Это моя способность взять себя в руки, прийти на работу и выложиться на 120%. Так ли это? Лишь отчасти.

Другая сторона заключается в том, что энергия, конечно, необходима, ее количество важно, но нам нужно и ее качество. Давайте представим очень продуктивных, мотивированных сотрудников. Они многое делают на работе, что позволяет им добиваться высоких положительных результатов. Если это сотрудники отдела продаж, они привлекают клиентов, отслеживают их, заключают сделки, приносят доход компании. Все это положительная мотивация.

Но есть и те, кто несет с собой отрицательную мотивацию. У каждого из нас есть и положительные, и отрицательные мотивы. То есть продуктивные и контрпродуктивные для нас.

Приведем пример: актер Чарли Шин. Есть ли у него мотивация? Безусловно. Талантливый ли он актер? Да, без вопросов. Но есть ли у него контрпродуктивные мотивы? Несомненно. Есть ли среди наших коллег те, кто похож на Линдси Лохан или Чарли Шина? Вы знаете, что Шин – отличный актер, но он наркоман, бабник, скандалист. У каждого из нас есть такой сослуживец или знакомый, о котором мы часто думаем: «Его бы энергию, да в мирное русло». А они просто жутко всех раздражают. Они отравляют все вокруг себя, высасывают жизнь из команды.

И что же мы думаем, когда доходит до мотивации? Конечно, количество имеет значение, но качество куда важнее. Успех в нашей жизни определяется повышением и увеличением полезной мотивации, а также сокращением вредной. Нам нужно быть чрезвычайно осторожными, когда мы набираем команду. Ведь мы хотим быть уверенными, что набираем людей, которые хорошо друг на друга влияют.

Нейробиология за последние пять лет доказала, что все люди стремятся устанавливать связи с себе подобными. Конечно, интроверты думают: «Ну нет, только не я!» Но, независимо от того, кто вы – интроверт или экстраверт, вам необходимо общаться с другими людьми. Интроверты просто выбирают меньший круг общения людей, которых они хорошо знают. А для экстравертов все являются друзьями, даже если они познакомились пять минут назад.

У нас могут быть разные подходы к этому, но нейробиологи говорят, что мы не только хотим общаться, но и наш мозг не будет работать в полную силу, пока мы не станем частью здорового коллектива. Это довольно важно для организаций. Зачастую мы наспех набираем команду, потому что нам нужны толковые ребята, лишь бы они взялись за проект. Но дело в том, что если мы невнимательно собираем команду, то запросто можем провалить работу.

Нам хочется думать, что если у нас есть три работяги, и к этой команде мы добавим еще одного участника, то они его подтянут. Мы так считаем просто по наитию. Но специалисты по менеджменту говорят по этому поводу совсем другое: слабое звено потянет за собой эффективных сотрудников. Поэтому когда в команде есть свой Чарли Шин, он вредит всем остальным, порождает хаос. Нужно очень осторожно подбирать команду.

Второй миф касается того, что мы часто думаем, будто мотивация у всех одинаковая. Будто мне нужно прийти, набрать группу и вдохновить ее членов. Так ведь? Разве мы не хотим замотивировать их, вдохновить?

Удовольствие и боль

Секрет мотивации в том, что она у всех разная. Посмотрим вглубь такого явления, как мотивация, и задумаемся, чем она на самом деле является. Ее четкое понимание появилось только в последние годы, и мы докопались до того, что движет человеческим поведением. Здесь все просто: это стремление к удовольствию и стремление избежать боли.

Все люди хотят удовольствия: получить научную степень, работу, удачно жениться. Но также мы хотим избежать боли. Человеку не нужны сложности, он хочет, чтобы ничто не мешало его успеху. Поэтому то, насколько мы успешны, зависит от того, как много у нас положительных мотивов, и того, насколько мало мы проявляем контрпродуктивное поведение.

С помощью исследования удалось определить ключевые мотивы, которые составляют наш успех. Со стороны удовольствия существуют два таких мотива: амбиции и ответственность. Например, какой-то человек (назовем его Иваном) может быть очень целеустремленным, просто воплощать целеустремленность. Ему можно поручить проект, сказать, что от него требуется, и он отлично справится. Иван и сам будет в восторге от такой работы, ведь он видит мир возможностей. Это человек, у которого много сил и высокая мотивация на достижение удовольствия.

А вот какой-нибудь другой человек (допустим, Петр) ориентирован на то, чтобы избежать боли. Он очень внимательный и может защитить организацию. Петр постоянно высматривает, что может разладиться. Такие люди отлично предупреждают возможные опасности. У них есть эта врожденная способность, которую можно назвать «силой внимания». Они подмечают самое важное, охватывают темы, которые могут навредить компании, создать неприятности и разрушить все, что создано. У них высокая мотивация защитить то, чем они обладают. Они не ищут новых возможностей, но хотят сохранить то, что уже есть.

У нас у всех есть и то, и другое. Но каждый все-таки больше склонен к чему-то одному. Это важно, поскольку если вы хотите мотивировать своих работников, то знайте, что достаточной мотивацией они уже обладают. Вопрос в другом: как ее использовать?

Так, если вы разговариваете с Иваном, который чрезвычайно мотивирован на получение удовольствия и видит мир, полный чудесных возможностей, то вам следует говорить с ним о выгодах и преимуществах, которые вы видите.

А если вы обращаетесь к Петру, который изо всех сил стремится защититься, предотвратить неприятности и снизить опасности, и вы будете разговаривать с ним, как с Иваном, и скажите: «Петя, давай расскажу тебе, как будет круто запустить этот проект! Мы хотим увеличить долю на рынке, привести новых клиентов», то что подумает Петр? Он подумает: «Мне все равно».

Если вы, будучи руководителем, плохо знаете Петра, то что вы подумаете о нем? Что этот сотрудник не хочет работать. Но вы просто не понимаете, в чем дело. Вы видите много прекрасных возможностей, но не можете заставить кого-то из работников увидеть то же самое. Проблема в данном случае не в Петре, а в вас самих. Вы не знаете мотивации этого человека. Вам нужно понять, что для него важно.
И когда вы поймете, что Петр хочет избежать боли и рисков, что ему не нужны новые возможности, что он просто хочет избавиться от проблем, то вы будете разговаривать с ним совсем иначе.

Как вы можете использовать его мотивацию? Вы подойдете к нему и скажете: «Петя, мы хотим начать новый проект, но мне нужно рассказать, что пойдет не так, если мы не справимся. Есть определенные проблемы: А, Б, В. Если мы не внедрим это изменение, мы не возьмемся за этот проект. Если А, Б и В произойдут, мы можем потерять долю на рынке и клиентов».
Все это похоже на мультик «Головоломка», где человечки разговаривают в голове. Внезапно в голове Петра звучит сигнал тревоги, потому что он чувствует угрозу, боль. И он скажет: «Погоди, мы не должны потерять рынок! Мы не должны сорвать проект!» Теперь мы достучались до его мотивации и раскрыли ее.

Мини-Мы

Исследование консалтинговой компании Aperio было направлено на то, чтобы узнать ключевые различия между наиболее и наименее производительными сотрудниками отдела продаж. Их исследовали по 35 показателям. Специалисты пытались узнать, есть ли какие-то особенности у самых производительных работников. Одна из этих особенностей была наиболее значимой, это то, что позволяет им быть на шаг впереди остальных. И это была как раз мотивация. Причем это была мотивация на избегание боли.

Мы часто считаем, что работники отдела продаж очень амбициозны и добиваются своего. Но чтобы избежать боли, нам нужно быть внимательными и осторожными. И у топовых продавцов, безусловно, есть амбиции, но они невероятно эффективны в том, чтобы избегать боли и решать проблемы.
Это придает им уверенности в себе. Вы можете поручить им любую задачу, и они справятся с ней. Они знают, что даже если у них нет готовых ответов, они найдут их. У этих топовых продавцов были очень высокие показатели. Руководители организаций должны знать об этом, потому что их никто этому не учит.

Так почему же нам стоит заботиться о мотивации? Во-первых, организациям нужно нанимать сотрудников с подходящей мотивацией. То, что кто-то может выполнить работу, не означает, что они будут это делать на постоянной основе. Резюме покажут вам только то, что они смогут сделать, но не то, что они будут делать. Мы должны смотреть глубже, а также выяснять, какова задача и соответствует ли ей мотивация.

Исследователи изучили, как люди отбирают кандидатов на собеседовании. Им было интересно, какие части нашего мозга участвуют в принятии таких решений. Они обнаружили, что мы принимаем решение о том, кого взять или не взять на работу, в течение 3-5 минут собеседования. За эти несколько минут мы решаем, хотим мы или не хотим нанять этого человека.

Решение принимается на эмоциональном уровне, в эмоциональном центре мозга. Именно там принимаются решения. И что же наш мозг интересует в первые три-пять минут? Готов ли я сесть в машину и ездить с этим человеком по бездорожью? Если ответ положительный, то мы проводим оставшуюся часть интервью в поисках доводов в пользу того, почему этот человек подходит нам. Да, мы основываемся на том, что нам нравится. Это нормально, но, возможно, и не работает.

Вернемся к исследованию. Что оно говорит нам? Если кто-то понравился нам на собеседовании, значит ли это, что данный человек будет продуктивно работать? Как вы думаете, как соотносится то, что руководителю понравился какой-то соискатель, и то, будет ли он эффективным работником? Никак.

Конечно, из этого не следует, что мы должны ненавидеть людей, которых нанимаем. Но ведь мы часто нанимаем кандидатов, которые просто похожи на нас самих, нам нравятся эдакие Мини-Мы. Но суть в том, соответствует ли этот человек занимаемой должности?
Как вы считаете, кого выше оценивают на собеседовании? Исследование показало, что выше оценивают как раз менее эффективных сотрудников. Они нам больше нравятся. Спросите любого опытного специалиста по HR, и он скажет: «Да, я никогда не нанимаю тех, кто мне нравится. Я уже столько обжигался на этом». Они действительно весьма осторожны.

Так что, во-первых, нам нужно искать подходящую мотивацию. Необходимо понимать, соответствует ли мотивация рабочим задачам. Во-вторых, нам надо понять мотивы наших сотрудников и общаться с ними на их языке. Нам также нужно привлечь их в проекты, которые подходят к их мотивации. Нет смысла брать того, кто хочет избежать опасности и сократить риски, в проект, требующий искать новые возможности. Нам следует понимать своих работников и в соответствии с этим ставить им задачи.

В-третьих, мы должны вкладываться в своих людей. Бизнес обычно вкладывается в оборудование, технологии и процессы. Мы изматываем свои компании методиками типа «Шесть сигм» и другими. Но мы совсем не хотим тратиться на развитие своих сотрудников. Те компании, которые будут инвестировать средства в свой персонал, в будущем достигнут самого высокого уровня производительности.