—  Дарья, про кого в компании можно сказать  – они «костяк команды» – и что за этим стоит? Это золотовалютный резерв или богатыри-бойцы… или бездельники?

— На мой взгляд,  костяк команды – это не всегда те люди, которые работают с самого основания, например, проекта или направления. Это те люди, на которых можно положиться и опереться. Это  сотрудники, которые, несмотря на взлеты и падения, остаются рядом и поддерживают бизнес и своего руководителя. В таком случае это точно золотовалютный резерв, и его стоит беречь.

— Как его формировать? По каким критериям и почему кто-то становится «костяком «, а кто-то «песком»?

— Здесь важны несколько принципов. Во-первых, как ни крути, внутреннее чутье и интуиция руководителя. Именно он знает, на кого и когда можно положиться. Что движет этим костяком, есть ли там ценности, схожие с ценностями руководителя и компании. Преобладает ли там материальная мотивация над нематериальной. Если последней больше ‑ это ваш костяк как руководителя, и в целом только от вас зависит, не станет ли он песком.

—  Сколько может максимально эффективно работать такая команда? От чего зависит срок?

— К сожалению, срок приблизительный. Не зря, когда говорят про резюме и про последний срок работы, упоминают про 7 лет, на мой взгляд – это и есть этот срок. После него любому человеку необходимо развитие. Будь оно материальное (такая мотивация долго не держится), либо нематериальное – расширение зоны ответственности, новые обязанности, обязательный рост и развитие, пускай даже в смене деятельности и проектов. Если это костяку не дать, он превратится в песок. Это зависит полностью от заботы руководителя о своей команде. Если он заинтересован в своих «чемпионах», он должен их таковыми сделать и в реальности

—  По каким причинам «костяк» перестает выполнять опорную функцию?

— По причине отсутствия вовлеченности и интереса, а возможно еще и внутренней конкуренции. В команде нужна жизнь и движение. Хорошо, когда это приходит извне, если нет, надо придумывать внутри команды. Это могут быть внутренние соревнования, новые проекты, новые достижения, новые обязанности. Людям необходим рост и соответствующие поощрения, опять-таки, повторюсь, необязательно материальные, хотя и они хороши

— Ротации, «свежая кровь»… но в каждой ли компании можно найти, на кого опереться?

— Свежая кровь хороша к сроку. Все хорошо в нужное время и в нужном месте. Если болотце начинает цвести, пора влить свежей воды. Чувствуете, что приуныли бойцы – введите им немного конкуренции. Здесь ключевое слово – немного. Иначе есть риск потерять весь фундамент, построенный годами.

— При каких условиях коллектив становится командой?  

— При сложных условиях. Если вам вместе удалось пройти огонь, воду и медные трубы, можете считать своих бойцов командой, в прямом смысле этого слова.

—  Как успешные компании сегодня решают эту проблему баланса между необходимостью иметь здоровый костяк и тормозящими и порой разрушительными влияниями его представителей?

— Сложно отвечать за успешные компании. Я думаю, что в первую очередь необходимо разобраться персонально, в чем дело. Почему отстающие отстают. Иногда личное вмешательство и интерес открывают много полезной информации – о необходимости баланса, в частности. Это как в школе, за отстающих можно взять ответственность, если в этом есть смысл. Тогда и сам первый получает дополнительную ответственность и баллы, и отстающий подтягивается. Если  при непосредственном вовлечении руководителя становится понятным, что смысла нет, то отстающих следует отпустить в деятельность наиболее им интересную.

—  По каким признакам можно заметить процесс «костенения» компании? 

— Здесь все просто, начиная от систематичного невыполнения планов, заканчивая систематичным опозданием на работу, ну а если на корпоратив отказались идти, это точно ОНО. Нет движения и инициативы, нет развития компании.

—  Как сделать так, чтобы «костяк» «пыхтел», не сбавляя обороты, приветствовал новичков, передавал им опыт, готовил смену себе, генерировал свежие идеи, воплощал их , шел на  персональный риск ради блага компании и т.д.?

—  Чтобы костяк пыхтел, надо дать огня. Следует их зарядить идеей, общей целью, которую необходимо прояснить и увидеть. Необходимо убедиться, что ее все понимают и разделяют. Надо увидеть, что в нее верят и верят в свою возможность ее воплотить. Надо дать  людям все необходимые ресурсы для ее воплощения, а потом рассказать о пряниках и бонусах, которые их ждут. И ни в коем случае! Ни разу! Их не обмануть!

—  «Все люди равны… но некоторые равнее других (Оруэлл). Какие взаимоотношения формируются внутри «костяка»? 

— Здесь опять все очень зависит от возможности и способности видеть и понимать людей. К каждому нужен свой собственный подход, индивидуальный. Если руководитель жалеет время на изучение каждого и его собственных особенностей, то могут возникнуть сложности.

Ведь не зря говорят: используйте свое время на изучение своего коллектива и внутренних  процессов. Когда владеешь этим знанием, очень просто подобрать нужные слова, а еще виртуознее – зная сильные стороны своих членов команды, использовать их в поддержку тех, чье знамя выпадает из усталых рук.

—  Применимы ли к ним формы наказания как ко всем коллегам или все избирательно (как в законах Хаммурапи)?

— Здесь мне сложно что-либо сказать… скажу честно, в моей практике кнут оставался на самый крайний случай. И то, для меня это означало признание своей слабости. Если остальные позитивные методы не использовались, а честнее говоря, я их проворонила, то да, самый легкий способ – наказать. Вопрос другой, как после наказаний возвращать человека на вовлеченную и инициативную работу. Это уже было мое наказание. Вообще, если к определенному моменту у меня уже сложился костяк, то это мой  костяк, и мне с ним работать. Ведь все разные, как мы обсуждали в предыдущем вопросе.

—  Если бы вам доверили компанию с «закостенелым» коллективом, впавшую в кризис, как бы вы спланировали процесс вывода ее из него? 

— Хороший вопрос, если бы мне доверили компанию с закостенелым коллективом… это всегда сложнее, чем нежели я бы сама создала команду. Авторитет завоевывала бы, показывала бы, что я им точно не враг, но и не друг. Я человек, который пришел выводить компанию и коллектив из кризиса. Либо они мне помогают в этом нелегком деле, либо я не смогу помочь им. Сводила бы их на командообразующее мероприятие, в конце концов, где любыми различными способами сняла бы эту закостенелость и попробовала  раскрыть в людях их самое лучшее, чтобы они смогли на меня произвести хорошее впечатление. Это был бы самый первый и легкий шаг. А далее  – уже технично и лично знакомилась бы с каждым, раскрывая в нем самое лучшее на его личное благо и благо компании.

— Если «костяк» в таком эксперименте выступит против вас или просто не поддержит перемены, то как вы организуете процесс?

— Сложно ответить на вопрос.  Не выступит против меня, не поддержит перемены ‑ возможно, но не против меня. Не буду я себя так вести, чтобы против меня выступали… Сначала сделаю все от меня зависящее, чтобы именно против меня не выступили, а дальше буду нести  перемены компании в массы. Буду заражать их своим энтузиазмом и верой в эти перемены (самое главное – мне самой в них верить). Найду в этих переменах то, на что откликнется каждый в душе и голове. Мы вместе определим пути достижения поставленных целей, я дам им всевозможные ресурсы и полномочия, и в зависимости от готовности каждого наделю их ответственностью, правами и поощрю за результаты. Далее поддержу их в самостоятельном движении к поставленным целям.

— Добавим понятие «Перекрестное опыление». Как успешные компании решают проблему необходимости привлечения «свежей крови» из других миров и их адаптации, бесконфликтной интеграции в компанию и ее бизнес-процессы?

— Здесь коллектив, безусловно, важно готовить заранее. Им необходимо заранее рассказывать не о конкретном человеке, вскоре приходящем в виде «свежей крови», а о необходимости для бизнеса и общего дела  получить новый взгляд на деятельность компании. Необходимо коллектив заинтересовать в новых знаниях и новом опыте, привести много существующих успешных примеров и последствий такого «опыления». После переходить к конкретной личности и ее приходу.  Рассказать о человеке, о его опыте, необязательно говорить о достижениях, но о его возможностях для нас обязательно.

— Как «костяк» обычно реагирует, например, на перемены, не «согласованные» с ним: смена системы гонораров, резкая и неотраслевая диверсификация, увольнение некоторых заслуженных членов «костяка», переезд в новый офис в область, решение об их серьезном  переобучении в бизнес-школе, полной смене системы подчинения?

— Костяк реагирует хорошо, если руководитель об этом заботится. Здесь задача лидера – делать  заранее. Можно в ключе «есть хорошая новость и плохая…». Ключевое слово «забота», если оно в лексиконе руководителя есть, то проблем быть не должно.

— Какие правила надо соблюдать, чтобы не сложился критичный уровень «костяка» среди аутсорсеров?

— Лично общаться со всеми аутсорсами и контролировать костяк, который курирует костяк аутсорсеров. Контроль здесь первичен. Все должны знать и понимать, что они находятся под  зорким взглядом  руководителя. Ни одно решение, даже самое мелкое (один из немногих случаев),  не должно проходить без ведома руководства.

— Надо ли лично директору знать всех крупных директоров аутсорсеров?  Какие формы отношений лучше с ними поддерживать? 

— Директорские отношения. Так как те директора пребывают примерно в такой же ситуации, как и директора на этой стороне. Всегда быть готовым, в случае чего, принять пару управленческих решений. Здесь важнее, как я указала ранее, строить формы отношений с менеджерами, взаимодействующими с аутсорсами.

— Как лучше безболезненно менять аутсорсеров? Как не портить имидж компании в этом процессе? 

— Все зависит от причин смены компаний. Хотя, на мой взгляд, какие бы причины ни были, расставаться всегда стоит на положительной ноте, ну или хотя бы нейтральной. Менять надо смело, как только в этом появляется явная необходимость.

— Как выбирать аутсорсеров с прицелом на будущее? 

— Смотреть на их компетентность, соответствие требованиям, а в данных рыночных условиях, на их стабильность, почву под ногами и возможность в ближайшем будущем соответствовать текущим запросам заказчика .

— Многие компании останавливает  цена вопроса, издержки – от поиска и смены «костяка» поставщиков,  от смены  «закостенелой » команды… или что иное?

— На мой взгляд, здесь не стоит экономить. Я говорю про поставщиков. Если костяк поставщиков закостенел – это сигнал о том, что их пора менять, или кто-то из других костяков перестал «ловить мышей». Это не члены команды, за которых надо держаться, потому что вы в них вложили кучу сил, души, времени и денег. Если костяк поставщиков перестал вас радовать, значит, он перестал стараться для вас и хотеть вас удивлять. Здесь смело можно смотреть вперед и находить огромное количество возможностей.

—  Как выстроить бизнес-процессы непрерывного мониторинга от «закостенелости»? Как менять все и вся без ущерба бизнесу?

— Живите! На работе тоже живите! Не превращайте процесс в монотонную рутину, тянущуюся день за днем. Вдыхайте во все жизнь: в себя, в работу, в костяки и иногда даже в песок! Просейте его, посмотрите, вдруг там есть золото.