Об авторе. Все материалы автора.

Классическая схема продаж хороша при условии, что вы ведете переговоры с человеком, который действует исходя из интересов своей Компании.

Продолжаем публикацию отрывков книги К. Бакшта «Большие контракты».

Основная масса Больших контрактов заключается с корпоративными заказчиками, то есть с достаточно крупными и серьезными организациями и предприятиями. Вы наверняка помните этапы АКТИВНЫХ ПРОДАЖ в их классическом варианте.
1. Подготовка списков Клиентов:
• выбор направлений работы на основе целей Компании и личного плана продаж
• составление рабочих списков (справочники, базы данных, пресса, Интернет, обход зданий и т.д.)
2. Предварительная рассылка коммерческих предложений – fax, e-mail, курьеры, почта (при необходимости)
3. Первый звонок Клиенту (цель – продать встречу):
• выйти на ключевое лицо (принимающее решения по интересующему вас вопросу)
• вызвать начальную заинтересованность
• получить начальную информацию о Клиенте (если возможно)
• назначить встречу (должны быть согласованы дата, время, место)
4. Встреча с Клиентом (цель – продать Компанию):
• презентация Компании
• получение информации о Клиенте
• выявление потребностей Клиента в Товарах/Услугах вашей Компании
5. Презентация (цель – продать Товар/Услугу):
• достижение договоренности по условиям сотрудничества
• подписание договора/коммерческого предложения
• оплата счета
6. Предоставление Товара/Услуги
7. Последующие продажи и рекомендации
Казалось бы, все уже понятно. Мы знаем поэтапную технологию, позволяющую нам привлекать корпоративных заказчиков. Начнем работать по этой технологии – и успех обеспечен. Пройдет немного времени – и мы начнем заключать Большие контракты один за другим. Не так ли?

НЕ ТАК. Технология «активных продаж», рассчитанная на обычных корпоративных заказчиков, не годится для переговоров высокого уровня.
По этой технологии получается, что вы с начала и до конца ведете переговоры с одним и тем же ключевым сотрудником – решающим лицом по вашему вопросу. Действительно, в небольших частных Компаниях большинство вопросов решает лично директор. И в этом случае разумная стратегия – выходить на директора, встречаться и решать лично с ним все вопросы.
Но чтобы заключать Большие контракты, вам надо вести переговоры с крупными и средними организациями, с численностью сотрудников от нескольких сотен до нескольких тысяч человек.
В таких организациях в решении любого существенного вопроса участвуют несколько ключевых лиц. Круг сотрудников Компании, участвующих в принятии решения по вашему вопросу или влияющих на принятие решения, называют «центром принятия решения» (ЦПР). Или «центром закупки» (ЦЗ).
Большинство этих людей сами по себе не принимают решение по вашему вопросу. Но их «нет» может капитально испоганить вам переговоры. Или даже зарубить их на корню.
И тут приобретает огромное значение еще одна особенность классической схемы активных продаж. Она всем хороша при двух условиях. Во-первых, если вы можете решать все вопросы с одним ключевым сотрудником Компании-заказчика. Во-вторых, если этот ключевой сотрудник действует исходя из интересов своей Компании. Что вполне можно ожидать, когда этот ключевой человек – директор и одновременно главный собственник своей Компании.
А теперь вернемся от этой идеальной ситуации на нашу грешную Землю.
Начнем с того, что интересы Компании – это миф. Компания состоит из кучи сотрудников, у каждого из которых есть свои личные интересы. И Бог его знает, как их личные интересы связаны с мифическими интересами Компании.
У многих Компаний есть главный или даже единственный собственник. В этом случае его личные интересы могут стать теми самыми интересами Компании. В Компании могут также иметься несколько ключевых сотрудников, чьи интересы в плане бизнеса практически тождественны интересам главного собственника.
Ситуация становится значительно более запутанной, когда собственников в Компании несколько. Если главный собственник теряет интерес к бизнесу, понятие «интересы Компании» быстро теряет смысл. Наконец, во многих организациях нет и не может быть реального главного собственника. Это – государственные структуры, бюджетные предприятия, а также крупные холдинги в государственной собственности. Все знают, что бюджет создан для того, чтобы его пилить. Чем отличается «хозяин» от «беспредельщика»? «Хозяин» пилит от бюджета не более 30-40%, а «беспредельщик» – до 90-100%.
В чем мы можем быть уверены практически наверняка – что большинство людей, входящих в «центр принятия решения», действуют вовсе не из интересов Компании, а из своих личных интересов, которые могут не иметь к интересам Компании никакого отношения. Вы можете делать им официальные предложения, демонстрировать, чем ваши товары и услуги могут быть полезны и выгодны для их организации. Но клеркам наплевать как на интересы их родной организации, так и на все выгоды ваших предложений.
Что же делать? Эврика! Нужно пробиваться на самый верх, выйти на самого большого босса и заинтересовать его нашим предложением. Если мы договоримся с главным боссом, все его подчиненные выстроятся по стойке «смирно» и сделают, как он скажет. Так?
В теории все хорошо. Но практика, как всегда, опровергает теорию.

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ
Организация занимается поставкой специализированных ГСМ. Их крупнейшие клиенты – Российские железные дороги. Около трех лет назад у директора Компании возникла блестящая возможность поднять бизнес на новый уровень: его познакомили с начальником О-ской железной дороги. Программа знакомства была подготовлена заранее и продумана до мелочей. Рестораны, сауны, выезд на охоту…
Личные отношения с начальником дороги выстроились просто замечательные, и в конце отдыха он сказал: «Я вижу, ты мужик что надо. Будем с тобой работать. Ступай к моим снабженцам, я распоряжусь, они будут закупаться через тебя».
С тех пор прошло три года. За эти три года не удалось организовать НИ ОДНОЙ поставки на О-скую железную дорогу. В то время как со многими другими железными дорогами сотрудничество идет нормально. Правда, там не пытались знакомиться с начальником дороги в обход начальника службы снабжения.

Рассмотрим эту ситуацию с позиции начальника службы снабжения О-ской железной дороги. Как вы думаете, неужели он сам не знает, где можно купить специализированные ГСМ? Желающих поставлять их на дорогу – сотни. Вопрос в том, кто из поставщиков будет для снабженцев самым правильным. Хороший поставщик должен быть «своим», надежным, умеющим держать язык за зубами. А главное – он должен тщательно учитывать интересы снабженцев при каждой поставке. При этом надо понимать, что снабженцы вовсе не рассматривают «откаты» как должностное преступление, для них это обязательная, положенная по должности часть личного дохода. Предложение о любых существенных поставках, не учитывающее их личный интерес, такие снабженцы могут воспринимать как попытку воровства из своего кармана.
Как начальник снабжения будет относиться к директору Компании-поставщика специализированных ГСМ, с которым он должен сотрудничать по распоряжению начальника дороги? Как к наглецу и выскочке. К нему заранее не подошли, личные отношения не выстроили, об интересе не договорились. Попытались решить вопрос через его голову, но не удалось, все равно этот хам пришел к нему для согласования поставок! Ни копейки он не получит! И как начальник службы снабжения решил, так все и произошло.
Какой вывод можно сделать из этой истории? При принятии решений в средних и крупных организациях влиятельные лица, клерки и руководители среднего звена могут играть даже более важную роль, чем само решающее лицо. Да, директор выделяет деньги. Но в большинстве случаев он лишь визирует решение, которое подготовили его подчиненные – влиятельные лица. Директор в какой-то степени является заложником собственных подчиненных и в конечном счете вынужден соглашаться с их точкой зрения.