Об авторе. Все материалы автора.

Серьезная ошибка в переговорах высокого уровня – не уловить момент перехода к жестким переговорам. И здесь полбеды – недостаток опыта. Вторая половина – самообман.

Продолжаем публикацию отрывков книги К. Бакшта «Большие контракты».

Как вы представляете себе переговоры высокого уровня? Роскошный кабинет. Большой и дорогой переговорный стол. Представительные переговорщики в официозных костюмах сидят друг против друга. И, попивая кофеек, вежливо обсуждают детали будущего сотрудничества.
А как может проходить визит к крутому корпоративному заказчику в действительности?

Вы в назначенное время приезжаете на встречу. Сначала вас маринуют в предбаннике. Потом, наконец, запускают в кабинет. Большой босс сидит за столом и занимается своими делами. Создается впечатление, что вы пришли зря и не стоите его внимания. Наконец, он поднимает глаза на вас и говорит: «У меня мало времени. Чем занимается ваша компания? И оставляйте свои предложения. Кстати, с кем вы работали? Предоставьте нам ваши рекомендации». В этот момент вы чувствуете себя как двоечник, не сделавший домашнее задание.
А теперь самое интересное. Над вам глумится тот же человек, который при других обстоятельствах мог бы выйти вам навстречу, чтобы встретить вас. Пригласил бы присесть. Предложил бы чай или кофе. И в беседе с вами был бы само радушие.
Так в чем же дело? Где здесь подвох?
Дело в том, что переговоры высокого уровня идут в двух разных режимах. Коммерческих переговоров – и жестких переговоров:
• В режиме коммерческих переговоров обе стороны преследуют свои интересы. Но при этом понимают, что и другой стороне нужно дать возможность получить свою выгоду. Переговоры основаны на бессмертном принципе «ты мне, я тебе».
• Но коммерческие переговоры в любой момент могут перейти в жесткие переговоры. Принцип этих переговоров и правила их ведения совершенно различны. Настолько различны, что если вы продолжаете вести коммерческие переговоры, когда клиент уже начал вести с вами жесткие переговоры – вы эти жесткие переговоры однозначно проигрываете.

• В жестких переговорах одна сторона пытается удовлетворить свои интересы за счет другой стороны. То есть ваш оппонент с удовольствием отберет у вас в свою пользу все, что сможет. Ему наплевать, получите ли вы что-то для себя. Ему все равно, что вы в результате будете чувствовать. Он выжмет вас досуха, если сможет.
• Одна из серьезнейших ошибок, которую вы можете сделать в переговорах высокого уровня – не уловить момент перехода к жестким переговорам. И здесь полбеды – недостаток опыта. Вторая половина беды – самообман. Вам так хочется получить этого клиента, что вы обманываете сами себя. вы думаете: «Вдруг это был не наезд? Или, может быть, клиент чего-то не понял? Нужно постараться уговорить его. Убедить по-хорошему». И все. В этот момент вы уже проиграли переговоры.
• Очень характерно для переговоров высокого уровня то, что клиент выжимает из вас сверхвыгодные условия. Например, скидку 40-50%. После чего выгоняет вас с позором. Да, вы не ослышались: он не будет с вами работать на этих шоколадных условиях. Зачем же тогда он давил на вас? Выжимал эту скидку? Из врожденного садизма, что ли?
Давайте разберемся в причинах, по которым статусные клиенты при начальном знакомстве с вами переходят в режим жестких переговоров. Или, как минимум, устраивают вам обязательные «проверки на прочность»:
1. Они должны понять, что вы из себя представляете как потенциальный партнер. Можно ли вести с вами дела, «варить с вами кашу». Насколько вы опытны? Насколько надежны? Умеете ли вы держать язык за зубами? Есть ли у вас опыт работы с по-настоящему крупными контрактами?
2. Многие опытные предприниматели убеждены: чтобы понять уровень компании, нужно понять, что за человек ведет с ними переговоры. Если собеседник при первых же «проверках на прочность» не держит удар – о чем с ним разговаривать? Если при обсуждении крупных сумм он начинает нервничать и мелко трястись – как можно давать такие суммы этому человеку и этой компании? А если после проверок видно, что человек опытный и адекватный – с ним уже можно говорить по существу. С таким человеком можно предполагать, что он и его компания имеют опыт решения серьезных вопросов. И работы с большими проектами. Конечно, такой человек тоже может попытаться кинуть заказчика. Но хотя бы не облажает его по-глупому из-за отсутствия опыта. К тому же в серьезных проектах обязательно возникают большие «косяки». И вылезать из этих косяков вместе с опытным партнером значительно надежнее и спокойнее. Как говорят, «лучше с умным потерять, чем с дураком найти».
3. Нужно понимать, что для серьезного заказчика основной приоритет – вовсе не экономия денег. Если проект большой, затраты будут значительными в любом случае. Здесь важнее всего, чтобы партнеры, которым заказчик платит эти деньги, были опытными и надежными. Работали стабильно. Вовремя обеспечили результат, причем с достойным качеством. В общем, чтобы не подвели. Заказчик не хочет, заплатив такие деньги, в результате оказаться полным идиотом. За свои же деньги.
4. Впрочем, для многих заказчиков вопрос экономии тоже стоит не на последнем месте. Причем вопрос – вовсе не в отсутствии денег. Деньги у них есть. Просто опыт подсказывает им – поторговавшись, можно изрядно сократить свои затраты.
5. Иногда на переговоры приходят такие менеджеры по продажам, что заказчик понимает: о сотрудничестве здесь не может быть и речи. Компания, которая посылает таких сотрудников на серьезные переговоры, не может рассматриваться как приемлемый партнер. И заказчик начинает откровенно куражиться над пришедшим на встречу коммерсантом.