Обучение сотрудников отдела продаж

Аватар пользователя Аркадий Мизернюк
Опубликовано Аркадий Мизернюк вт, 09/07/2013 - 02:30.

Обучение сотрудников отдела продажМизернюк Аркадий

Вопросы, которые задают, часто изумляют даже своей формой. Это как если бы Вас вдруг спросили: «А чем лучше кормить трёх китов, на которых стоит Земля?», или «Где именно можно купить бороду Хоттабыча для управления отделом продаж и какие там размеры?» Сегодня я отвечу на два таких вопроса в режиме «сердитый папа». :)

Нет, вопросы насущные и даже вполне реальные, их задают. Только проблема в том, что звучит это так, будто то, что им предшествовало, так и должно было быть. А такие ситуации в корне недопустимы! Они свидетельствуют об отсутствии понимания руководителем принципов управления людьми, его отстранённостью от подчинённых и элементарном нежелании быть управленцем.

Впрочем, ничего необычного, страна пару десятков лет как никого не обучает управлению людьми, так что откуда же взяться управленцам: поколения, воспитанные на примерах эффективных руководителей, чудесных фильмов (посмотрите хотя бы «Человек на своём месте» 1972 года, правда не пожалеете!) – ушли, а те руководители, о которых сейчас рассказывают страницы и экраны, скорее являются антипримерами, если не просто ворами и мошенниками. В результате эффективно управляют только те, кто сознательно ищет информацию на эту тему, кто читает вот такие журналы и ресурсы, потому что время «интуитивных» и «рефлекторных» руководителей прошло, везде требуются хорошо обученные профессионалы.
 
Итак, «нам пишут», а мы по порядку.
 
 

Какой же тренинг нужен продавцам, если у каждого из сотрудников ОП свои пробелы в знаниях и практических навыках?

 
На этом уровне никакой тренинг не нужен. Нужно следующее:
 
  1. анализ знаний сотрудников, затем
  2. сверка с результатами продаж, а затем
  3. планирование обучения каждого сотрудника, и тогда уже
  4. планирование программы обучения для отдела.
Иными словами, по каждому продажнику нужно спланировать системную работу, а уже из суммы этих планов разобраться, кого, когда и чему будем учить.
 
Тут тоже не всё само собой разумеется. Кто-то учит, кто-то не учит, считая это выброшенными деньгами. Но дорогие друзья, даже если мы будем мешать учиться вновь приходящим к нам людям, они всё равно научатся! Просто находясь внутри процесса. Так не лучше ли тогда придать этому процессу – осмысленность, а обучению – системность, что должно понятно намекнуть сотрудникам о наших шагах навстречу их лояльности и проч. Иначе говоря, требуется система обучения людей, а мы все точно можем:
 
  • обучать адаптационно, при вхождении в должность – что мы тут делаем и как
  • давать возможность самообучаться, например, новичкам, например, по буклетам, каталогам, специальным материалам для такого обучения
  • реализовывать возможности наставничества, тут как отдельного человека-наставника, так и целого коллектива (отдела, подотдела, проекта, участка)
  • обучать по продукту, как в целом (для новичка), так и в частности, например, по новинкам или изменениям в ассортименте или прогнозам-ожиданиям и проч.
  • аттестовать и квалифицировать знания и навыки, т.е. давать некие ступени, куда ещё можно двигаться внутри отдела, чтобы люди не закисали и не выгорали
  • обучать смежным участкам, специальностям и направлениям, делать наших специалистов ещё более профессиональными, в т.ч. менять между «участками»
  • подводить людей к ещё более мощной работе головой, например, привлекать сотрудников к написанию статей в отраслевых изданиях и на интернет-ресурсах
  • с теми же целями нашим сотрудникам может быть по силам организация клиентских конференций, здесь и на выезде, на которые заранее записываются заинтересованные клиенты, потому что будут представлены новинки и тенденции.
 
Тут очень помогли бы контрольные точки, показывающие результаты деятельности людей в цифре. Боюсь писать KPI, поскольку понятие это слегка скомпрометировали неэффективным внедрением людей, по разным причинам не понимающих сути и, главное, возможностей этого явления. В результате тем же продажникам все эти KPI кажутся настолько же нужны, как собаке пятая нога, процесс они по возможности сливают, доказывая его неэффективность, а в результате и руководитель не видит особой выгоды во всех этих новомодных штуках.
 
Но не в названии подхода и даже в некачественном внедрении сейчас дело. Мы с вами посмотрим в конкретике, как можно и «на коленке» измерить и проанализировать деятельность сотрудников отдела продаж для назначения планов обучения, если задаться целью получить не субъективные человеческие ощущения «пора моих учить презентации – давно не учили», а упрямые цифры.
 
Смоделируем тогда некую компанию с живыми продажниками, действующими по созданной внутри этой компании определенной модели продаж, которую мы обсчитаем, «дигитализуем». Предположим сразу итог – мы эти цифры получили, потом обсудим, как. Получили как средние данные «температуры по больнице», т.е. средние данные по «среднему продажнику» за период, так и данные по всем сотрудникам отдела в частности. Итак, в этой замечательной компании каждый продажник продаёт в среднем на десять тысяч марсианских тугриков в месяц, совершая для этого в среднем 1 сделку.

 

 

Представим, что, например, старательный менеджер Вася для совершения 100 требуемых от него ежедневно холодных звонков тщательно готовит список телефонов ста потенциальных клиентов, но дозванивается только до 80-ти, из них от него отмахивается 75, а остальные 5 он рассматривает как готовых на встречу. Встретиться удаётся не со всеми – часть людей он не застал, а часть клиентов просто отказала, отделалась от Васи таким образом, ну и плюс другие причины.
 
В итоге на 3 встречах наш Вася пытается рассказать о продукте, но его хоть как-то слушают только двое, из которых только двое клиентов (за неделю таких звонков и встреч) в принципе не против «попробовать». Но это не значит, что всех устраивает и то, что на складе, и по каким ценам, несмотря на готовность взаимодействовать. Ещё какое-то время занимает оформить и доставить, да и деньги от клиента приходят не мгновенно. Но Вася – старательный менеджер. Итого из двух потенциальных клиентов в день, за месяц Вася совершает 2 сделки на общую сумму 10 тысяч марсианских тугриков.
 
Одновременно в той же компании трудится менеджер Петя, почти звезда и разгильдяй одновременно. Сказали 100 контактов – ок, получилось целых 60. Позвонить, правда, удалось только по 30 контактам – всё время что-то отвлекало, не везде брали трубку, да и если прижать Петю насчёт плана звонков – он мгновенно назовёт сто причин, которые ему объективно помешали. Но на то наш Петя и считается почти звездой – уж куда он смог дозвониться, там КПД от его приятного тембра, грамотных фраз, а главное, умения вести разговор уверенно и не спорить, а «идти за клиентом» - в целом оказалось выше, и от его предложений отказалось только 20 из 30.
 
Дальше интереснее. Петя, разумеется, понимает необходимость встреч, но вот разгильдяй же, «поехал – не доехал» самое простое, что может с ним случиться… короче говоря, у Пети из 10 возможных встреч состоялось только 3, как и у Васи. Зато на них Петя поёт соловьём, его зачарованно слушают, но вот до конца «родить» сделку даже внутри компании Пете часто лень, проще, если что, пожаловаться на бухгалтерию или логистику. В итоге сделка за месяц одна, на ту же сумму 10 тысяч марсианских тугриков.
 
В общем, мы можем представлять себе все эти данные уже и более наглядно:
 

 

За день

За месяц

План по звонкам

Контакты для ХЗ

ХЗ за день

Интерес

Встречи за день

Интерес клиента

Выставлено счётов

Оплата

Отгрузка

К-во сделок

Общая сумма

Среднее

100

80

70

7

3

2

2

1

1

1

10 тысяч м.т.

Вася

100

100

80

5

3

2

2

2

2

2

10 тысяч м.т.

Петя

100

60

30

10

3

3

2

1

1

1

10 тысяч м.т.

Что нам всё это даст, Вы уже догадались?

 
Давайте пробежимся по самым заметным возможностям дигитализации отдела продаж с точки зрения обучения всех и каждого продажника.
 
1. Если данные в двух соседних столбцах отличаются существенно, то в этой точке перехода мы что-то теряем.
 
Например, 80 звонков из 100 контактов это близкие цифры, а вот 5 случаев интереса клиента из 80 звонков – уже стоит задуматься о качестве процесса. Или 3 встречи из 5 «интересов» не совсем критично, а 3 из 10 – тут явно что-то не так.
 
Или мы видим, что, например, Петя, отлично знающий наш продукт, по результатам встречи с клиентом привозит в разы большее количество интересов клиентов – мне кажется, это приводит к мысли о необходимости обучения старательного Пети. Если же наш анализ не ограничится Васей и Петей, а затронет всех резидентов отдела продаж – возможно, мы примем решение обучить продукту всех сотрудников, чьи знания вызывают вопросы. Тут можно провести мини-аттестацию по знанию продукта, 3 вопроса в вытянутом «билете» за полчаса прямо на рабочем месте - это дёшево и сердито. Тем более что обучение по продукту, или по изменению ассортимента, или по новинкам, может быть проведено максимально быстро и минимально затратно. Например, привлеките поставщика, обоснуйте (цифрой же!) необходимость обучения и сделайте это практически мгновенно. А затем посчитайте эффект, на протяжении пары месяцев он будет совершенно точно.
 
2. Если данные в двух соседних строках отличаются существенно, то мы теряем от «неравномерности» подготовки продажников.
 
Тут результат зависит даже не от времени работы у нас этого сотрудника. Представьте биатлон. Нужно и быстро бегать на лыжах, и точно стрелять. Можете соотнести со звонками и встречами. Если на секунду усомниться в том, что все наши продажники – олимпийские чемпионы, то можно представить, что одному исторически лучше удавалось стрелять, и он не то, что не верит в возможности лыж, но подсознательно их избегает. Другой изначально лучше побежал на лыжах, а стрелять для него, опять же на уровне ощущений и подсознаний, не самая лучшая тактика. И он остался и закрепился «бегуном», предпочитая действовать ногами.
 
Так вот, в биатлоне считают даже не секунды – доли секунд, сравниваются показатели всех участников, и тщательнейшим образом разбирается и анализируется каждое соревнование. Только таким образом можно улучшить и прибавить, стать чемпионом – назначать промежуточные цели в долях секунд и добиваться этих целей! Постоянно учиться и постоянно стремиться!
 
А что у нас в отделе продаж? Мы вообще управляем этим отделом?
 
Так есть у нас возможность назначить индивидуальный план обучения каждого? Сможем мы теперь расставить приоритеты – чему учить раньше, чему позже, чему он обязан обучиться сам, а что мы дадим системно в заданном ракурсе?
 
3. Если данные одного из продажников в каком-то поле существенно отличаются от средних показателей в бОльшую сторону, мы можем задуматься о том, как а) применить «рекорд» этого чемпиона в отношении всего отдела, и б) обосновать каждому бойцу необходимость движения вперёд его же – и соседской – цифрой.
 
Например, мы можем показать Пете, что, сделай он хотя бы вдвое больше холодных звонков, его итоговый результат может удвоиться. А Васе – что, звоня хотя бы с эффективностью Пети, он мог бы получать чуть не 25 заинтересованных клиентов в день, что могло бы дать ему на выходе… сколько тысяч марсианских тугриков?
 
А что насчёт возможностей наставничества, как за деньги, так и за нематериальные бонусы? Разве это не самый простой, понятный и существенный способ обучения?
 
Это действительно только малая часть «если», этих возможностей, которые мы можем получить из обсчёта данных деятельности людей в отделе продаж. Если говорить откровенно, нет нужды пересчитать сразу всё и сразу всё пытаться донести до каждого продажника. Совершенно спокойно возможно идти поэтапно, в этом периоде работая над качеством звонков, а в следующем над эффективностью встречи, разговаривая со всеми вместе и с каждым из сотрудников в отдельности на предмет их мыслей о возможностях увеличения продаж за счёт профессиональных навыков, знаний и умений.
 
Ну а теперь встречный вопрос. Если мы действительно увидим возможности в подходе к обучению через цифру, а не через эмоцию – мы сможем решить, как лучше реализовать этот самый подсчёт пресловутых цифр? Где можно запрограммировать мини-АТС, а где лучше, чтобы данные предоставлял сам продажник, а мы могли усомниться и попросить доказать? В целом, со всеми неточностями и искажениями, даже такая картина модели продаж может нам здорово помочь понять, где требуется чему-то обучить одного отдельно взятого человека, а где весь отдел, где это срочно, а где можно потерпеть до межсезонья, где любой ценой, а где и бесплатно, где своими силами, а где внешним обучением, где переброской с участка на участок, а где наставничеством, и так далее.
 
А ещё, если наши продажники здорово прибавят и вырастут, мы можем стать на позицию компании-эксперта на нашем рынке. Одни для этого проводят конференции для клиентов силами кого? Правильно, менеджеров по продажам. :) Другие делают это на своих интернет-площадках, формируя мнение о компании, как о провайдере данного продукта, увеличивая степень доверия к своим сотрудникам, которые вот такие профессионалы. Как думаете, у какой компании больше шансов продать сходный продукт дороже – у безвестной рассылательницы коммерческих предложений, или у компании, говорящей со своими клиентами, в каком-то смысле задающей тон в отрасли?
 
Итак, мы поговорили на тему того, как разобраться, чему кого учить, в какой последовательности и какими силами и средствами. Возможно, теперь мы сможем построить систему обучения как в отношении уже работающих сотрудников, так для новичков с момента их появления у нас, причем люди, видя такую систему и то, что она в итоге даёт, доверяют компании, которая повышает их рыночную стоимость. Они готовы и хотят учиться, нам остаётся только иметь терпение и мужество не бросить эту систему.
 
 
 

Менеджеры по продажам воспринимают любую попытку руководства провести обучение «в штыки». Придумывают тысячу отговорок, лишь бы не прийти на тренинг. Приняли решение о премировании тех, кто пройдет обучение и аттестацию по его результатам. Но отношение к обучению не изменилось. Как донести до сотрудников ОП необходимость и ценность повышения квалификации?

 
Как-то ответ на второй вопрос предположительно пересекается с ответом на первый, вы не находите? :) Будем считать, что мы таким образом имеем пресловутые доказательства необходимости и ценности повышения квалификации персонала. Тогда вопрос в том, как сделать эти доказательства – доказательствами самих сотрудников, с которыми они умоляют провести им обучение и даже аттестацию по результатам. :)
 
Разберём эту ситуацию.
 
Лошадь можно привести к воде, но заставить её пить невозможно. Не хотят учиться – возможны две версии: или предельно высокая подготовка продажников «ужЕ», или/и предшествующий негативный опыт в их обучении.
 
1. Мне приходилось встречать компании, сотрудников которых уже «обучали всему». Конечно, редко когда случается так, что вся команда обучена по максимуму. При ротации по любой причине приходят новые люди, их уровень будет отличаться. В моей практике есть случай, когда среднее время работы сотрудников составляет, на минуточку, более 8 лет! Много вы знаете компаний с вот такой ротацией? Но даже в этом коллективе были те, кто в отрасли уже 23 года, а были и те, кто пришёл из другого бизнеса полгода назад. Да, люди всё уже знают, всё слышали, всё видели. Но само понятие «тренинг» - это не открытие америк, а суть тренировка, как в спорте! Вот они и тренируются. Да, такие сотрудники очень дорожат своим временем и досадуют, если оно тратится, по их мнению, нерационально. Тем не менее, даже в той компании многие сотрудники учились с удовольствием, находя и пользу и выгоду. В той ситуации были единичные отказы – попытки отделаться от обучения, но они, скорее всего, результат каких-то неприятных историй конкретного человека, связанных с обучением. Например, его когда-то раньше обидели на занятии или после, или показали, с его точки зрения, вопиющий непрофессионализм, и т.п.
 
2. Негатив бывает разный. Возможно, люди уже проходили неэффективные тренинги, проведённые «для галочки». Либо тренерами, слабыми в том, что они тренируют (продажи), что оказалось слишком явным и люди сделали выводы по всем тренерам. Либо тренерами, слабыми в переговорах с руководством, и руководители компании навязали таким тренерам, что им нужно вести и как, не будучи профессионалами в этом вопросе. Ну как если бы я заставил сантехника делать дословно то, что и как я себе представляю, как надо делать, а результат бы меня не обрадовал :)
 
К сожалению, на рынке обучения так бывает достаточно часто – директор говорит, это моим надо, это не надо, это вот сделайте за час, это дайте за 10 минут, а тренер… тренер не может отстоять свою точку зрения и превращается в тренера лёгкого поведения, а тренинг – в фарс.
 
Но наверняка вы почувствовали, что, рассматривая обе эти версии, я лишь старался оттянуть время и «не поверить» в третью. :) Она для меня, «сердитого папы», кажется уму непостижимой. Хотя так бывает даже чаще, чем ситуации 1 и 2.
 
Итак, люди не видят ценности в обучении, если им не сумели показать их выгод и преимуществ от него – если это процесс навязанный снаружи, а не инициированный изнутри.
 
Как к такому отнесётесь вы сами, если кто придёт и скажет – «ты ничего не понимаешь в том, что делаешь, мы сейчас будем учить тебя делать правильно»? Даже самый спокойный человек наверняка возмутится по форме такого предложения или задаст вопросы, с чего такое взяли, верно?
 
Значит, суть сопротивления может быть и оттого, в какой форме подавалось предложение. Как в старом анекдоте, разбил мужик пивной ларёк, спрашивают его, почему ты так сделал? Он отвечает – нет бы написали «пива нет», так они же написали (тут издевательским голосом) «пиииива? нееееееееет!»
 
Возмущающая до «восприятия в штыки» форма приговора к обучению может быть разная.
 
  • Возможно, руководитель едва «снизошёл» до продажников и тоном, не терпящим возражения, попросту раздавил все их с таким трудом давшиеся заслуги в продажах.
  • Возможно, в этом повелительном наклонении были нотки отказа по каким-то другим жизненно важным потребностям сотрудников. Например, на складе не хватает товара, люди умоляют хоть перекупить у конкурентов, но закрыть спрос покупателей, а руководство в ответ на это кидает: «да вы просто продавать не умеете, вот мы вас сейчас кааак обучим, а потом каааак спросим за продажи…» Чего тогда ждём от людей? :)
  • Возможно, он просто считает, что руководитель – это который отдаёт приказы, а подчинённый – это такой солдат, который должен быть готов умереть за выполнение этих приказов, а не рассуждать и не спрашивать.
 
Вот на этом остановимся коротко, но поподробнее.
 
Пока нас в чём-то убеждают, нам что-то предлагают, приказывают или навязывают – т.е. действуют из своего поля интересов – мы критически воспринимаем такую информацию. Любую, включая и эту :) Так вот у убеждения, каким бы красочным оно не было, есть пределы и границы возможностей.
 
Одновременно с этим на заданный вопрос человек сначала находит ответ. Непроизвольно, ещё со школы – или прячешься на камчатке, если ответ не находишь, или тянешь руку. После этого либо будет непроизвольно выпадать ответ из уст, так сказать, неподготовленного переговорщика, либо будет приниматься решение – давать ответ, не давать, какой ответ давать, и т.д. Но главное, информация уже внутри головы.
 
Так вот, если желаемые выводы мы можем пытаться вдалбливать в чужие головы, а можем попытаться вырастить их в этих головах изнутри. Наиболее близкая технология работы в этом направлении называется «коучинг руководителя», но это уже совсем другая история :) 
Источник публикации: 

Сайт автора: http://5045599.ru

Похожие материалы:

Поделиться: