Я вроде бывалый попробую ответить))

Если рассуждать в разрезе линейной логики, беря за аксиому что работа ведется "системно" то ...... Все равно не возможно ответить)) Мало информации. Что имеется ввиду.

1) Нужно понимать какое покрытие у компании  если оно составляет 90% от "сенсуса" то ответ очевиден, Если взять за аксиому что оставшиеся  10% не  являются  крупными сетями

2)   Какой продукт т.е  какая его степень оборачиваемости, Например если это мясо то при "АКБ" предприятия 15% от "сенсуса" Вполне вероятно что на оставшихся 85%  продажи будут больше,чем на имеющихся. А вот если это спец. оборудование требующие проектной работы то тут без вариантов  15% лояльных в любом случаи принесут больше выручки, если конечно не брать за аксиому что под промежутком времени, мы имеем ввиду цикл, которого достаточно для "нагретия" лидов и проведения проектных работ.

3) Кол-во ресурсов затрачиваемых на оба направления. Если тут паритет то больше продаст имеющее, если же большее количество ресурсов потрачено на новое направление то вероятней там продажи будут больше. Но опять же при условия наличия поля для деятельности. Т.е при низком АКБ. Поясню например, у нас есть 1000 клиентов по "сенсусу" 100 - лояльных и с ними ведется работа 2 менеджерами и соответственно 900 потенциальных с которыми тоже будут работать 2 менеджера, Как следствие какой то  промежуток времени менеджеры по новым   просто потратят  на поиск контаков с ЛПР. А вот если подключить туда двух девочек в виде "телемаркетинга" задача которых будет поиск прямых номеров то ситуация кардинально изменится. Так как даже если взять за аксиому что по новым клиентам продать в 4 раза труднее чем по существующим получится  с 900 - клиентов  225 продаж со 100 столько никак не получится) Если же АКБ 900 из тысячи то хоть подключай хоть не подключай нечего не получится

Конечно можно возразить что только интеллектуально  не развитый индивид будет держать 2х менеджеров для работы со 100 клиентами, но как мы все знаем на территории СНГ это возможно, если я такое видел не однократно думаю вы сталкивались тоже. 

4) НУ и конечно мотивация и подход.  Если мотивация направления которое работает по новым будет заточено под кол-во, т,е КПИ не будут включать сумму продаж, а на старом наоборот во главе угла будет сумма продаж и спореженные с нею показатели  + подразделение которое работает со старыми будет "апать" продажи нового, конечно выручка всегда будет больше на старом. 

Исходя из всего вышеизложенного можно вывести следующую формулу (Сенсус - АКБ)/Х=кол-во продаж за промежуток времени.  где Х это "коэффициент конверсии новых" за промежуток времени.

Кооф конверсии считается легко берем период (например год).  и смотрим сколько в среднем мы привлекаем новых клиентов за год.Потом соотносим продажи по новым клиентам с продажами по старым. Например мы сделали 1000 продаж(Не отгрузили 1000 клиентов а сделали 1000 продаж) из них 100 новым, 100 старым  значит коф конверсии у нас равен 1000/100= 10. Теперь подставляем  Например Сенсус у нас 1000 клиентов коф конверсии 10 АКБ - 200, вот что имеем (1000-200)/10=80. Т.е в след году работая в таком же режиме кол-во новых клиентов и старых будет 200 к 80 и если продукт продается одинаково как новым так и старым то получим соотношении выручки 71,4% 28,6%(Без сотых) . Теперь проверим эту же формулу при большем АКБ например у нас АКБ 500. Сенсус 1000 коф конверсии такой же имеем (1000-500)/10=50. Те соотношение выручки будет 90% на 10%. Хотя при АКБ 50% вряд ли будет идентичный коф конверсии но это уже дебри,  Итак длинно получилась если еще и этот фактор учитывать на 10 тыс слов статья получится а не пост на форуме.))  

Как то так. Эта формула работает, можете проверить выгрузкой со своей 1С. Конечно если "контролить" существующих клиентов имеется ввиду  минимизировать кол-во потерянных.

Резюмирую соотношении выручки будет разнится не только от отрасли а в основном от длительности пребывания проекта на рынке. 

Т.е старт ап 1 год 100% - новых, 2 год - 60% на 40%. И т.д в итоге либо захватывается все АКБ  либо достигаются не обходимые объемы производства и дальнейшее развитие прекращается. Ну либо проект "умирает"

Отдельно спс за интересный вопрос 

Хз, Дима.

Новый рынок традиционно менее объемист, чем постоянный.

Я сейчас делаю проект, где новая сделка стоит 5000, но этот же клиент через полгода приносит уже от 100000.

И здесь я наоборот ушел от разделения отделов. Ибо перекос дикий. Пошел путем горизонтального развития.

Да и вообще, такое разделение сейчас во многих компаниях показывает отрицательные результаты. Ибо качество страдает дико + противоречия нарастают.

Вообщем нет ответа на твой вопрос. Нужна конкретная ситуация.